3大系统打造团队执行力-【第3节】-【第八章：向团队要业绩，带出精兵强将】

    03 3大系统打造团队执行力
    再宏伟的战略、再清晰的目标、，再完美的方案、再周密的计划，没有有效的执行都不可能得到想要的结果！
    企业想要发展，必须聚焦团队执行力；聚焦团队执行力，首要的是构建执行力的3大系统。
    第一，提高老板的执行力。
    老板没有执行力就没有影响力，没有影响力就没有领力，没有领导力就没有结果力。
    身为领袖，提高执行力必须做到的3点：
    --任何目标、工作要设定时间的观念，在限定时间内完成：
    --善于运用时间管理，将工作分个轻重缓急，千万不能一团麻：
    --做好执行的表率，敬畏制度，不做制度的破坏者。
    老板的执行力决定团队的执行力。领袖的执行力越强，团队的执行力才不会弱。
    对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。
    衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。
    第二，8步构建执行力体系。
    1.挑选执行人。
    挑对人，做对事。同样一个命令，不同的人在接到命令后表现也不同。有一种人首先是戴着放大镜怀疑领导的决定，在执行过程中抱怨不断，牢骚没完，借口很多，执行力打折扣，以至于错过最佳的执行时机，导致不满意的结果。而另外一种人在接到调整指令后，坚决服从、没有抱怨、不发牢骚、没有借口、马上行动，结果自己满意，领导也满意。所以，我们说，执行人的选择非常重要。
    现实生活中有很多自以为很聪明的员工，总是喜欢戴着放大镜怀疑领导决定的正确性，然后试图去说服领导改变决定。
    2003年时，斯美特食品严重亏损，主要原因就是产品毛利过低，销得多，亏得多。为了扭转亏损局面，就必须调整产品结构，推广高毛利产品。当强制推广新产品的决议下发后，就有个别经理不断地发信息、打电话，试图说服我不配发新产品。理由是：市场太淡，经销商不接受，推广难度大，推广时机不好。岂不知这个季节老产品无论怎么促销销量也是T滑，不推广新产品你的区域靠什么上量？而那些主动推广的区域在强制推广期后尝到了甜头，销量一年比一年高。强制推广确实令人不舒服，因为强制推广改变了他们一贯的作业习惯。
    实践证明：改变习惯就是不舒服，不舒服的时候就是成长的时候。再者，领导站的高度和你不一样，领导看全局，你看局部，你根本就没有去执行，更不知道领导的决定有没有问题。
    一个组织如果效率低下，那么很可能是不缺少规章制度，却缺少对制度不折不扣的执行；不缺少雄韬伟略的策略家，而是缺少精益求精的执行者；不缺少想做大事的人，而是缺少愿意把小事做细做透的人。团队执行力的强弱，人是至关重要的因素。
    一般来说，执行力很强的人都具有以下特质：积极主动、信守承诺、成果导向、绝不言败、学习力强、团队精神。身为老板，要挑对人，做对事。一定要了解员工的各种特质，从而找出适合执行该命令的人，才能有助于整个团队执行力的提升。
    2.明确成果。
    不讲如果，只讲结果。要达到什么目的，取得什么成果，最好明确清晰地标示出来，尽可能地细化，并且量化到某一个具体的数字，成果数字化有利于目的的达成。
    成果的要求要稍高，这是一种挑战，也是一种手腕。当你对成果的要稍高时，执行者哪怕没有达到此标准，也会达到你所要求的最低标准。
    3.明确期限。
    没有期限的执行，要么滞后执行，要么重复要求。期限决定了团队做事的效率和惯性。用数字将期限标示出来，就像一把剑时时挂在你的头上，督促你按时完成任务。
    4.制定达成成果的措施。
    措施是对结果的保障。措施有力，执行有力；措施不力，执行不力。永远不要改变和下调既定的成果，而是要持续不断地增加措施。也许某件事情再坚持下去，可能达不到目标，那就换换思路，寻求其他措旋帮助目标的达成，千万不能将目标降低。很多时候，员工不是没办法，而是没有用心想办法，用心想办法，一定有办法。如果员工诉诉苦，谈谈困难，领导就将所预计的目标降下来，那么，下次，员工依然不会达成目标。而且满足了一个人的条件，就会激发一群人提条件，同时打击没有提条件的优秀执行者。所以，领导千万不能做规则的破坏者。
    5.明确跟踪检查的流程。
    构建执行体系要明确检查者、检查时间、检查方式以及检查人的责任。
    检查者要求廉正无私、坚守责任、自律。检查时间要明确，可以做定期或不定期检查，对检查的结果要及时反馈，以提前改进。检核方式可以用电话、面谈、数据跟踪、微信等方式，只要能达到检查的目的和效果即可。
    但是，有一点，无论是谁做检查者，都要明确检查者的直接责任和间接责任。检查者的用心程度，关乎执行的结果。因为，通常来说，员工不会做你希望的事情，只做你即将要检查的事情。所以，你强调什么就要去检查什么，你不检查就等于不重视，检查可以促进目标的达成。
    6.补充措施。
    提高要求。人是被要求出来的。如果他能3天完成任务，你可以要求两天完成任务；如果他一个月销售业绩是1万件，那你就要求他完成1.5万件的销售；如果他能做好，你就要求他做得更好。人的成长都是被逼出来的，每个人都有挑战极限的可能。
    提高标准。标准决定水准。如果你的团队能够顺利完成标准l，那他就有可能完成标准2。由1到2，标准的提升，也意味着高成果的完成。
    聚焦措施。如果措施不力，可聚焦分析，及早调整，完善方案。
    7.兑现奖惩。
    奖惩是执行中最锋利的双刃剑。奖要舍得，罚要狠心。用奖诱惑推进，用罚迫使推进，双面促动，才能保证最大的执行驱动。
    奖要舍得，要让得奖的人心花怒放，成为别人羡慕的对象；罚要狠心，要让受罚的人心惊胆战，惩罚一步到位，罚得够狠，才能避免得更加彻底。罚款要狠一点，职务越高，资格越老，年限越久，惩罚越重；奖励要大一点，资历越浅，奖励越多。
    有功要自下往上开始奖励，有过要自上往下开始惩罚；奖励不仅要有物质的，更要有精神的。只奖物质不奖精神会让人变得唯利是图，光奖精神不奖物质，会让人缺乏狼性。
    奖励和惩罚要放大，让相关人都知道；无论奖惩都要在约定的第一时间坚决兑现；奖励要阶梯式地上升，让人动力源源不断。
    8.达成共识与承诺。
    如何说，员工才会听？如何下命令，员工才会行动？
    这是每一个老板都要思考的问题。如果双方达不成共识，就谈不到执行力的问题。
    达成共识是避免执行力障碍最重要的力量；形成承诺是杜绝借口最重要的武器；共识和承诺一定要书面化，最好还能公众化。
    共识，就需要双方面的约定认可，不是老板一个人说要取得什么成果，如果执行者不认可，完成力度就会下降。成果的取得依靠的是执行人的力量，而非老板一人之力。
    第三，打造执行文化，养成好的执行习惯。
    所谓执行文化，就是执行习惯--在执行体系基础上把企业战略目标变成现实结果的习惯，是企业文化的核心。
    它具有以结果为导向，以自觉自愿为前提，以责任为载体，以检查为手段，以奖惩为动力的5个特点。
    为此，员工需要遵从以下原则：
    --服从。不怀疑领导的决定。领导指令下达后，环要问为什么，只考虑如何完成任务，拿到成果。服从是训练出来的，设置服从高压线，不服从指令的，"杀无赦"，没有第二次，没有特例，没有特权。
    --没有任何借口。在执行过程中，总会出现有员工向领导诉苦，说自己有多么特殊，要求额外支持。如果你满足一个人的要求，就会激发一群人提要求，同时打击没有要求的优秀执行者。
    ——没有不可能。只要领导下了指令，只需要考虑如何成功。成功：目标一干扰。不要因为干扰就失去目标。在执行的过程中肯定有困难，有挫折，有不同的声音，一定要坚持。决不放弃是成功的底线，决不放弃的人才能成功。只为成功想办法，不为失败找借口。
    ——马上行动。成果是做出来的，不是等出来的。行动可以改变一切，证明一切。一千次梦想不抵一次行动，要想快速执行就要在接到任务后马上行动，赢在起跑线。