员工有钱赚，才能玩命干-【第4节】-【第八章：向团队要业绩，带出精兵强将】

    04 员工有钱赚，才能玩命干
    无利不起早。所有员工跟着你打工，首先考虑的不是名，而是利。一个组织长不大、不稳定，很可能是利益系统没有建设好，利益分配出了问题。一个组织成熟与否，关键在于组织成员是被动地为组织奋斗还是主动地为自己奋斗。这一问题上，真正吸引员工的是收入，而不是目标。士气来源于打胜仗和获得战利品。
    解决一切发展问题，都要从利益分配开始；队伍的战斗力，不是机制的推动，而是利益的拉动。
    在一次公开课上，有人问我：  "为什么孙悟空大闹天宫，10万天兵天将对他没办法。而西天取经路上，却常打不过一些小妖怪？最奇怪的是这些小妖怪大部分还是天庭大员手下的虾兵蟹将。最终悟空还要有劳观音、太上老君搭救？"
    我答道："因为孙悟空大闹天官时碰到的天兵天将都是给玉帝打工的，出力但不玩命，取经路上碰到的都是自己出来创业的妖怪，给自己奋斗，比较拼命！"
    所有人只有于自己的事时才是最用心、最用力、最卖命的。老板需要建立长效利益分配系统--让薪酬成为正能量，激发员工内心的力量，让他们全力以赴、自动自发、心甘情愿地贡献力量。
    员工有钱赚，才能玩命干！要想员工为老板卖命变成把工作当做自己的事业干，可以使用如下的利益激励方法：
    1.基本收益。
    员工是在意基本收益还是奖金？毫无疑问，从根本需求来说，是基本收益。员工的地位、自信、面子、荣誉，很多时候靠基本收益来支撑。营销人员之外，企业其他岗位员工更在意基本收益的高低。提高员工的基本收益，是老板对员工过去能力的认可、是留人和挖人的要点。
    一般企业的基本收益=底薪+岗位工资+工龄补贴+学历补贴+其他固定补贴。在设置底薪方面，不管是纵向的职务，还是横向的级别，要尽可能地设置出更多的级别，拉长上升的通道。比如职务八级、级别八级等。
    如果底薪一样，可以用岗位工资、学历补贴、工龄补贴或者其他补贴制造差距。例如底薪3000元，业务代表加岗位工资500元，经理加岗位工资2000元。
    员工的基本收益的设置是有原则的。一般非营销系统基本收益占总收益的60-70%，绩效考核收益在30%比较合理；营销泵统基本收益占总收益在30-50%比较合理。营销系统基本收益占比过高，会养出一批懒汉或没有斗志的员工，其次会造成员工价值失衡--收入与创造价值没有对等关系，增加企业运营成本。
    2.绩效（奖金）。
    谈奖金，严格意义上在讲考核。没有绩效考核的都谈不上管理。当然，考核的目的不是为了罚款，而是为了激发人的潜能。
    曾有一个企业，规定第一个月发货低于1000箱，每箱罚款2元，结果那一个月700-/0的员工都没有完成任务。于是，老板就将罚款取消了，对那些完成了发货目标的业务员也没有奖励。这种做法就是为了照顾70%做得不好的人，把300-/0做得好的人积极性打击了。这就是得不偿失，员工的战斗力会自然而然地下降。
    我们中国人最怕的是不公平，考核就是解决不公平的问题。世上没有绝对的公平，但是有起点公平，也可以做到终点公平。游戏规则是一样的。
    企业要想用奖励达到激发员工战斗力的效果，必须给员工灌输以下观念：底薪是老板给的，奖金是自己挣的；老板只为功劳发奖金，不为苦劳发奖金。
    同时，企业还需要让员工明白，核算的是KPI（关键业绩指数），考核的一定是KPI之外的东西。如能力、执行力、忠诚、态度、结果导向等。
    根据企业发展阶段不同，设置不同的奖励i需要什么、鼓励什么，就发什么奖、设置什么奖金项目。
    经营企业常见的奖励类别有：
    目标达成奖：以结果为导向的考核。我们还以快消品企业营销为例，目标达成奖金考核一般有两种方法：提成和考核。
    提成适用于创业期企业，或者企业某一阶段为了推广新产品。分为：
    --单一提成奖。针对总销量按标准点数提成。例如，张三本月完成销售额10万元，提成标准是1 0-1。那他所得的奘金就是1000元。其优点是核算简单，其缺陷是会造成员工什么产品好销销什么，什么产品便宜销什么。
    --分品项提成奖。 毛利不一样提成不一样。常规产品提成较低，高毛利产品提成较高。目的是希望通过提成让营销人员多销售高毛利产品。假设某企业规定，毛利低的产品，员工可提成1%，毛利高的产品，员工可提成2%，员工为了自身利益，肯定会努力去销售毛利高的产品。如果某种产品想在短期内上量，不妨采用增加提成的方式刺激员工的战斗力。
    达成率奖。前提是，设置不同级别的奖金系数，奖金系数为定值。例如：业务奖金系数定值为2000元。或者同一级别不同的奖金系数，业务奖金级别为变值，如下表。
    其次，做好考核。
    --只考核总销量达成。按实际达成率核算奖金。一定要设置达成底线，例如达成低于70%奖金为零。达成率高于70c-/o按实际达成率核算奖金。
    --考核总销量达成和高优产品达成。例如，总销量达成：高毛利产品占比=5：5，若某业务员奖金是2000元；总销量达成奖金：高优产品占比奖金=1000元：1000元。
    这种考核适用于销量稳定的市场和企业。根据企业侧重点不同，阶段不同，占比会做不同的调整，也可能是4:6，或者3:7等。考核的关键点是一定要设置达成率底线。例如当月完不成700-/0，只有底薪，奖金是零，意味着69.9c-/o=0，员工就有压力了。所以月初一分目标所有业务员首先要考虑达成700-/0，否则这个月就白忙了。
    在这个考核基础上，可以再视情况设定更多的奖项。比如：增量奖，今年和去年同月对比，或者这个月和上个月对比，只要增量达到设定标准就给予奖励；指标奖，标准网点、品相产品、成本控制、网点开发等任务指标达成给予奖励（对成本提高进行罚款不如对降低成本进行奖励的效果好）；破纪录奖，这个所有部门都可以设置，一个人达成，后面的人再突破就变得容易了；创新奖，旨在鼓励员工创新，不管什么岗位只要创新提升工作效率，降低成本，提升销量，创造效益的都可以奖励；老板谈话、宴请奖，只请优秀员工谈话、吃饭，这种奖励要让员工明白，老板只喜欢一种人，就是业绩好的人；优秀家属奖，每一个优秀员工的身后都有一个理解支持他的家属，企业象征性给父母、妻子、老公发奖金，有时关心员工的家人比关心员工本身效果还要好！
    3.虚拟分红（非股东粉红）。
    每一个老板都希望企业销量一年比一年增加，但现实是企业发展到一定时期销量很难增加。不管多难，老板还是非常想增加，员工就是不想增加。因为想让销量增加必须付出超常的劳动。员工对于正常收入只付出正常劳动，要想让他付出超常的工作，同时，必须让他得到超常的回报。
    设定一个生产或销售的基数，然后把超出部分，按照一定比例分给当事人。分给员工部分，最好占超出部分纯利润的500-/0以上。
    我们这里所说的分红与股东没有关系，而是一种虚拟分红。比如说，我去年00-/0售额是5000万，今年的销售额是6000万，多增长了1000万，利润是10%，多赚了100万，老板将100万拿出50%分给员工。
    虚拟分红分的是增长的部分、多赚的部分，不是分老板的固有资产和利润。赚钱了才有，不赚钱就没有。
    有人说，我不分红，发奖金行不行？发奖金当然可以了，但是，员工拿奖金1000元和拿分红1000元哪个效果好？肯定是分红，因为他有股东的感觉。
    华为的全员持殷严格意义上有两种：一种是真正意义上的法人股；另一种是虚拟分红。每一个员工部有虚拟股，也就是说，人在公司的时候有权利分；人不在公司了就没有权利分。但如果是股东的话，走不走这个股份都是你的，谁也剥夺不了，这是二者的区别。
    我有一位朋友的儿子，在华为上班，我就问他："华为有网上写得那么好吗？"他说："当然好，华为有虚拟分红，而且是根据贡献大小来的，所以每个华为人都会主动加班，哪怕是周六也是如此。"虚拟分红为什么会有如此效果？就是因为它让员工感觉有奔头，让员工感觉是为自己做事。
    虚拟分红首先涉及一个增长率的问题，如增长部分的20%，按每个人的工资系数比例分给所有员工，不断地让他们去增长。增长的越多，分的越多，利益的拉动让员工倾尽全力保证不断的业绩增长。
    虚拟分红必须"人人有份"。一个伟大的企业，就是把平凡的人变得伟大；一个平凡的企业，就是把伟大的人变得平凡。不过，这里的"人人有份"，是指那些替你完成任务的人。如我的目标是20%，这个人帮我完成了1%，另一个人完成了400-/0，1%的也有权利来分，那么业绩下滑的人是肯定没有权利来分的。如果做得不好的员工也参与虚拟分红，时间久了就会养出一群懒汉。
    虚拟分红就是把公司利润卖给员工，即员工买了个分红权。目的是激发员工业绩增长的动力。奖金是为了让他达成目标，虚拟分红是为了鼓动员工的业绩增长，只要业绩增长了，除了奖金、正常基本收入以外，还可得到额外的收益。
    虚拟分红要即时兑现，周期越短越好。最好是一个季度或者一个月，而不能太长，时间太长就失去了激励的意义和效果。
    我们每个老板都希望自己的队伍有士气，士气是可以调动和培养的，将分红和员工的业绩目标挂钩，告诉员工达成什么样的目标可分红，中间的操作要公开承诺，年初说，年底兑现，员工为了分红，只能努力达成目标。
    4.期权激励
    期权也称之为按揭式分醌机制，是为了预防优秀员工离职而设置的激励方式。通俗地讲就是用未来的筹码换取今天的回报。
    期权的核心是设置有诱惑力的奖励。所谓诱惑力首先是设置的奖项是员工特别想得到的。其次是力度很大。奖项能够诱惑员工全力以赴去奋斗和拼搏。
    比如说，有的老板与员工约定，你在我这里干满30年，房子归你；或者你干满5年，车子归你……这些都是保留员工忠诚、吸引员工拼命的方法。
    老板不要期望某个员工会跟着自己干一辈子，但最起码这帮员工在你的企业发展，服从企业往前跑的时候，老板如果能让他们感觉有奔头，员工就会自己监督自己，拼命往前赶。
    期权的特殊性决定了期权不是针对所有员工的，期权越有诱惑力，特定对象级别越高。一般来说，期权是针对管理层的，特别是核心高管。也有在特定时期，设定的针对大部分员工的期权。
    设置期权奖励的目的是：第一，给员工一个忠诚的理由。第二，让员工全力以赴。第三，可以吸引更多优秀的员工。
    5.联盟或者分股权
    中国很多优秀的企业曾经快速发展，后来却停滞不前，或者越做越小，因为它们都犯了一个共同的错误：只想着一个人赚钱、一家人赚钱。
    同样，原来一些很不起眼的企业因为老板的英明，对企业产权改制，由国有、集体、民营等改为股份制，让骨干成为股东，由给别人打工变为给自己打工，由一个人的企业变为一群人的企业，由一个人赚钱变为一群人赚钱。
    有一个很有趣的现象，似乎企业规模大的公司，创始老板在企业拥有的股份却很少，例如柳传志在联想集团占股只有3.70-/0，任正非在华为集团占股1.80-/0，马云占阿里巴巴8.9%的股份。
    企业要发展，老板首先要考虑的是如何分钱，会分钱的老板能把企业经营大，能挣更多的钱。（阿里巴巴一上市，马云就成了中国首富。）
    不要认为所有员工都是给你打工的。彻底改变员工积极性，增强员工战斗力最有效的方法就是由"我的"变成"大家的"，核心是股份的变化。
    让员工成为股东，从"我操心"变为"大家操心"，风险公担、利益共享。这是让老板搭建一个平台，领着大家一起赚钱。
    某种意义上讲，一个老板的成功与否，取决于你能和多少人有关系，以及这个关系带来的利益联盟的程度。在这里，联盟的目的只有一个，就是结成利益共同体，由弱小变强大。主要是指原始股以外联盟，如厂家和供应商、厂家和经销商、经销商和分销商等，淘宝就是联盟的经典案例。
    分股份主要是对内的，目的是让更多的员工变成主人，由老板一个人操心变为大家都操心。
    能独当一面的员工，都希望有一个稳定，而且有前景的未来。女口果企业发展过程中员工没有得到应该得到的利益，肯定辞职。那么你培养的就是一个竞争对手。最好的方法就是把他变成股东。例如，娃哈哈有15000多个员工股东，华为有30000个员工股东。
    要想改变命运，很简单，和命运好的人合作，所以股东人选非常重要。
    人选错，一切都错。生意好做，伙计难处。我和谁捆在一起，就和谁差不多！一般来说，可以选择忠诚、敬业、自动自发、有责任心、有成功企图心、有结果导向、有合作意识、有学习力、有感恩心、有互补性的员工做股东。
    建立利益分配系统，其核心目的就是使全公司上下形成一股合力，将企业做大做强。利益分配系统是为了让企业更成功，让老板更成功，让老板领导更多人成功。
    很多企业一提到薪酬就想到罚款。其实企业制定薪酬体系的目的，是为了激发员工内心的力量，让员工全力以赴。
    薪酬的本质是激励，是为了让员工自动自发，提升团队竞争力。