培养4号人物：把老A训练成专才-【第4节】-【第七章：聚拢人心，让核心人员对号入座】

    04 培养4号人物：把老A训练成专才
    决定一支队伍战斗力的不是战士数量，是特种兵数量；决定一个企业业绩的，不是员工数量，是精英员工数量。这符合"二八定律"：
    一个企业20%的精英创造了80%的业绩。
    这20%就是老A，就是企业的特种兵，也是企业进行人力资源聚焦的"4号人物"。
    一个国家为什么要搞特种部队，是因为其战斗力强。一个企业、一个营销团队，如果手里没有几个老A，业绩想提升很难，因为老A是直接去一线创造业绩的人。如果说高层需要全才，那么基层则需要老A，也就是专才。
    专才都是培养出来的，企业可以使用4步法将基层老A培养出来。
    第一步，先发现，后培养。
    老A属于特种兵，没有潜能成不了特种兵。试想一下，姚明如果身高不行，你培养他20年，他也打不了这么好的篮球；刘翔如果不擅长跑步，你再怎么培养也成不了世界冠军。
    那么如何从众多员工中发现值得培养的"苗子"？
    其一，发掘员工的天赋。天赋就是天分，成才之前在某些事物或领域具备天生擅长的能力或者天生执念（极大的热情）。例如姚明的身高、刘翔跨栏的节奏、郎朗的手、宋祖英的嗓子等等，他们在自己的领域成功首先与天赋有很大的关系。
    其二，看一个员工的兴趣和爱好。也就是看一个员工喜欢干什么，有什么爱好，在谈什么话题，干什么事情时最兴奋，在干哪些工作时有灵感，压力很大、任务很重时依然斗志昂扬。不是所有的员工都有天赋，有天赋的毕竟是少数。没有天赋的人只要有兴趣和爱好，通过后天的培养也可以成为精英。兴趣和爱好是一个人成长最好的导师。
    2006年我们在河南商专招聘一批营销专业的学生，经过3年的培养和历练，有几个竞聘上了区域经理。其中有一个思维很敏捷，工作总结文笔比较好的，我把他调进了市场部。半年后，市场部总监找我说，这个人不适合做策划工作，他对产品、策划案没有敏感度，在办公室也坐不住。我很诧异，就找他来沟通。
    我问他："你不喜欢策划工作？
    他看了我一眼怯怯地说："王总我可以说实话吗？"
    我说："今天找你沟通，就想听你说实话。"
    他回答："我知道您对我好，我也知道市场部在公司很重要，可是我不喜欢坐在办公室里做策划工作，干我不喜欢的工作，我自己很痛苦，工作也干不好。"
    我问他："那么你喜欢干什么？"
    他回答："我喜欢到市场上做营销。"
    在谈话的过程中，他承认自己干得很不开心，很郁闷，很没有成就感。
    在沟通的过程中，谈到如何达成销量，他立刻来了精神，从产品角度讲如何分品相增量；从市场角度讲如何增加客户数量，如何建设大市场增量；从管理的角度谈如何调动业务增量；从策略的角度谈如何有效利用政策增量；等等，谈得头头是道。
    随后我又把他调到市场上做区域经理，他连续两年因为业绩出色被评为"年度功勋经理"，目前他已经做到一家中型食品企业的营销总监职务。
    一个人即便有天赋，如果放错了位置，照样一生碌碌无为，刘翔当年是跑短跑的，后来教练发现他对跨栏很有感觉，就改练了项目，这才有了后来奥运冠军刘翔的风采。一个人即便没有天赋，如果对某一项工作特别感兴趣，让他干自己感兴趣的工作，他干好的概率就非常高。
    对数据敏感、干工作责任心强的人，那就派他去做财务、质检工作；沟通能力强、协调能力强、情商高的人那就派他做行政工作；喜欢和陌生人打交道，喜欢挑战的人，那就派他去做营销工作；原则性强，认制度不认人的员工你就派他去做仓库管理或者采购工作。发现员工兴趣爱好，放对位置，员工就会成为精英。
    其三，经常开会，从会议中发现"会叫的千里马"。
    精英都有一个共性，喜欢主动和别人沟通，表达自己的意见，展示自己的优势，得到别人的认可。你很难觅到一个从不主动和别人沟通，开会从来不发言的人会很快得到提升。
    2012年6月份，有个业务员要辞职，事由是回家结婚。经理极力挽留，他执意要走；总监挽留，他还是执意要辞职。总监和经理觉得他除了性格内向外，工作还是很务实，业绩也不错，就让我出面挽留他。
    当他怯怯地进入我的办公室时，我离开班台坐在沙发上平心静气地和他沟通。
    经过一番沟通，他放松了很多。我说："作为一个管理者，一个和你工作过3年的同事，我想知道你离职的真实原因。如果你家里有困难，我可以尽力帮你；如果是企业管理上存在问题，你的建议也将被采纳。"也许是被我的真诚打动，似乎他压抑很久的情感在瞬间释放。他说自己工作是如何用心，业绩是如何突出，3年了却得不到提升，感觉公司伯乐太少。
    这才是他离职的真实原因！
    等他心情平静一些后，我问他："你每个月主动给同事沟通过吗？"他摇头。"你主动和经理沟通过吗？"他摇头。"你主动和总监沟通过吗？"他摇头。"每次会议你主动发言吗？"他还是摇头。我实话实说地告诉他，在他进办公室之前我也不认识他。他茫然地看着我。我接着问："你觉得公司的竞聘制度如何？"他说公开、公平、公正，很好。"你觉得竞聘上主管、经理的人能力如何？"他说也不错。我一直在问问题，最后他脸红了，说："领导，我知道问题出在哪了。"
    这就是问题所在。他每天只知道"低头拉车，不知道抬头看路"。不和同事沟通就没有群众基础，不主动和领导沟通，就得不到领导的有力推荐。公司每年的主管竞聘要经过业绩考核、经理推荐、电脑考试、竞聘等环节，差不多是10：1录取。能竞聘上的每个人都是"战功卓着"。
    同样业绩优秀的部下，你是领导你推荐谁？在一个组织里，领导永远是少数，基层是多数；领导不可能关注到每一位员工。表演的舞台只有一个，想上去表演的演员却很多，关键是你如何让导演看到你。职场中很多员工见了领导绕着走，绕走的是机会。有些人说和领导打招呼是套近乎，其实套近乎是一种能力。你能让多大的领导记住你，你就有多大的升迁机会。如果一个人有实际操作能力而不会表现，那才是人生最大的悲哀。
    其四，经常设置PK项目，在PK中发现精英。
    每个人都希望自己比别人强，这是人的天性。同样一项工作，PK后员工投入的重视程度和精力是不一样的。因为PK必然有胜负输赢，必然有奖惩。
    我在某企业做总经理时，招聘了一个食品专业的研究生做研发工程师助理。工作的第二年他写申请要求转为工程师。他认为自己不比其他工程师能力差，他说其他工程师能做的他也能做到。我和研究所所长沟通后，觉得不妥。这个行业没有三年五年是出不了师的。于是就没有同意他转为工程师。
    几天后他敲开了我办公室的门。他问我： "做到什么水平才能转为一个合格的工程师？"
    我说："别的工程师能研发的口味、面体，你不借助外力，自己也能研发，你就能做工程师。"
    他眼睛放光，问道："王总，那你能不能给我一个考试的机会，看看我到底能不能做到。"
    我回答："遇到合适的机会，我尽力帮你安排机会。"
    做工程师的性格都比较偏执，如果让他直接和师傅PK，师傅会"造反"；如果不给他证明自己的机会，首先作为领导不称职，其次他可能会离职。
    不久公司策划一个新产品，我安排市场部这个新产品的口味内外招标，同样价格谁的口味好用谁的。这位助理工程师要求参与，我和所长沟通后同意了。
    奇迹就这么产生了，四个口味他一人独中两个口味！所以我和所长沟通后主动给他转了正。
    这就是PK的魅力。有些员工的能量只有在PK的过程中才能发挥出来，表现幽来。当然，不是所有的"苗子"都能培养成精英，培养的方法很重要，跟谁学也很重要。学木匠最好的师傅一定是鲁班，学降龙十八掌最好的师傅一定是丐帮的洪七公。名师出高徒，专业的老师才能培养出专业的徒弟。老子说："知人者智，自知者明。胜人者力，自胜者强。"只有充分了解下属的能力、个性特点，才能做到有的放矢，充分发挥下属的潜能、工作积极性和特长，提高团队绩效。
    第二步，对发现的"苗子"进行专业训练。
    企业需要专才，而专才的培养需要专业的训练。传、帮、带就是专业训练术之一。
    海底捞的业务老A是建立在师徒制"传帮带"基础上的。每个新入门员工都会安排一个师傅，师傅负责把新员工引进门，文化的传递由此而达成。比如，张勇是杨小丽的师傅，杨小丽是北京大区总经理袁华强的师傅，袁华强是林忆的师傅。这四个人中除了张勇无师自通之外，其他三人脱颖而出，都与师傅的发现和培养大有关联。
    养元秉持"憨厚做人，严谨做事"的风格，始终以做事业的心态做工作，各部门领导手把手带下属时，都会有意识地将养元的企业文化在工作的一点一滴中不断进行灌输，从而造就了一批批成功的养元人。
    传、帮、带就是以老带新，师傅是榜样，当教练员，不仅能讲，还能做示范。
    ◇传，不仅要传技能、传经验，更重要的是传作风、传思想。要主动把自己的岗位技能和工作经验传授给下属。
    ◇帮，不仅是在工作上、技能上帮助下属，在生活上也要主动关爱他们。
    ◇带，就是手把手地带领下属克服困难，完成任务，带领他们成长。学校的知识，在工作中需要转化成实际的工作能力，这种转化，需要过程。师傅带徙弟的方式，是推进这种转化并推动工作的最好方式。
    通常来说，传、带、帮需要5个步骤：
    --我先做。师傅要做样板，做给员工看，让员工模仿。要求别人做的事，自己要会、要精。员工会相信、会做他看到的事情，所以以身作则是师傅的关键。
    --我做，你看。示范和解释是培训最好的方式。师傅与员工一起做，协同，传手艺。在做之前一定要和员工一起明确目标，寻找措施和方法，预见过程中可能会出现什么问题，进度如何把控，等。做好后还要询问员工学到了什么。
    --你做，我看。师傅看着员工作，观察员工的行为，而后给出反馈、建议。在师傅的指导下，反复练习是进步最快的，同时也可在无形中提高师傅的地位。到这一步时，要注意几个关键点：①徒弟做之前师傅一定要引导他做方案，而不是直接给答案。②过程中每完成一个环节，一定要让徒弟解释为什么这么做。③在观察的过程中，一定要保持观察者的身份，不可出现以裁判当球员的现象。④时候要肯定徒弟哪些环节做的好，给予表扬，增强自信心，激发积极性；哪些环节还存在问题，指导怎么改进。
    --你自己做，但你随时可以问我。师傅指导员工做，在这个过程中可以就细节发现、纠正员工的一些问题，形成良好的汇报制度和沟通习惯。
    --他做，带着另外一个人做。师傅逼着员工做，强化能力，这样不仅员工自己熟练掌握了技能，还能教会别人。
    第三步，多实战，老A师折腾出来的。
    仅仅靠培训是培养不出特种兵的，特种兵一定是在实战当中锻炼出来的，是在实战中"折腾"出来的。
    职场中人敢折腾才有机会，经折腾才能成长，善折腾才能成功。成功是留给有目标、有准备、有胆识、敢折腾的人的。在激烈的市场竞争中，不但要比战斗力，攻击力，还要拼激情、耐力。任何人要成为团队需要的人才，都要经受组织、社会和环境的磨练--折腾。如同好钢需要千锤百炼、好玉需要打磨、唐僧取经需要经历九九八十一难一样，在职业生涯中，要能够承受来自各方的压力，经得起各种心理和生理的考验，才能成为团队需要的可用之才。
    如果你把销售过程中的每一次"折腾"、每一次失败和挫折都当成向成交迈进的一步，不气馁、不妥协，而且顶得住压力、耐得住寂寞、受得了委屈、经得起折腾，那么下一个精英，一定就是你！
    企业要想将老A炼成专才，可以有意地"折腾"。
    1.先按"蘑菇定律"冷锻处理一段时间。
    管理学中的"蘑菇定律"，是对初入职场的人的管理方法。不管你是什么学历，什么能力，都先把你放在阴暗的角落（不受重视的部门，做打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端批评，指责），任其自生自灭。目的是消除不切实际的幻想，让员工更接近现实，看问题更实际。如此，能坚持下来的人才能成为企业的培养对象。
    就像少林寺的和尚，想学真功夫就得先从扫地、提水开始。我们看武侠小说中的许多大侠，他们之所以能成为武林高手，都是"冬练三九，夏练三伏"，每一个都没有少练了基本功--扎马步。
    任何成功都是熬出来的。企业中人才的成长和成功练的是长跑，比的是耐力，靠的是毅力。蘑菇定律，就是让员工有把冷板凳坐热。把铁板凳坐穿得耐心。职场实际上就是竞技场，比拼的就是耐力和毅力。
    2002年，我在河南一家食品企业做营销总监时，年薪超过1 0万，公司给配有专车，后来因为企业管理混乱，趋势不好，我在2003年1月加盟了斯美特。当时和董事长谈的职位是市场总监，到位后因种种原因很难开展工作，于是我主动要求去任务最高的区域做销售。
    从有专车回归到背包、拉着箱子坐长途车出差，住几十元的旅社，心理落差非常大。但我坚持下来了。不但坚持下来了，在2003年，我带领的团队还创造了业绩奇迹，在豫东南区域我们创造了一个年销量超过1 000万的县级市场，8个年销量超过600万的市场，1 2个年销量超过100万的市场。
    于是当年年底董事长钦点我回总部做市场总监。
    随后我带领市场部的同仁开发了"思圆"系列产品。随着"思圆"系列推广的成功，我也从市场总监，升任营销副总，然后升任澳有10个生产基地的公司总经理。其间，也遭受了不少排挤、误会、磨难，但我都坚持下来了；其间，外面也有很多诱惑，有很多猎头公司，有近10个知名企业的老板联系我，许诺的待遇最高的是我在斯美特年薪的6倍！我也曾经动摇过，但最终经受住了诱惑，在斯美特坚守了很多年
    而我今天的成就和行业地位，与在斯美特8年的实操和磨炼有密不可分的关系。
    吃苦和磨练是发展的本钱，经历是职业发展的本钱，失败是成功的本钱，职场中有这三个本钱会终生受益。
    当你抱怨领导不重用你时，问问自己：是否把冷板凳坐热了？耐不住寂寞，就成不了大器。公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高管。记住：人的能力和胸怀是委屈撑大的。
    2.鞭打快牛，增压折腾。
    很多员工都希望领导分任务时给自己少分点。有些员工甚至为少分几万元的销售额和领导争论不休。可能你也能说服领导得到你想要的结果，但对于你的成长有百害而无一利。
    营销系统有一个成语：鞭打快牛。就是说谁任务完成得好，下个月或下年度完成任务就会更高。没完成任务的人看到这个结果往往会偷着乐，但统计结果表明，越是加任务的区域，越是完成得好、增量多；越是降任务的区域，越是达不成，最后市场丢了。
    很多人的潜力都是在压力面前激发出来的。
    斯美特自2004年到2010年每年的增速没有低于40%。每一年大家都感觉压力很大，目标很艰巨。但连续7年我们都达成了目标。
    当年，我也是一直采用高压式管理。日常管理中很少表扬员工，通常都是批评，每一天都会把业绩排名，主要工作进度发给各个部门，让他们始终感受到极大的压力。
    甚至流传一句话：王总只会批评他认为值得培养的人，不值得培养的人他是不会批评的。正是这种高压式管理，培养了一大批精英。
    小时候妈妈发豆芽，豆芽上面压石头，我不理解什么意思。后来才知道原来如果上面没有压力，豆芽就又细又长。
    压力是成长的开始。大庆铁人王进喜有句名言，  "井无压力不出油，人无压力轻飘飘"。在强大的压力面前，人有时可以做出超越人体极限的事情来。人的潜力在压力下才能更好地激发。人的工作业绩必须在能力之上，能力是在解决问题的过程中锻炼出来的，企业应放手让老A担重任。
    3.移形换位法，让老A多轮岗。
    经历决定能力。人只有看得多、做得多、经历得多，能力才有可能超越别人。企业看中的有潜力的老A，只在一个区域或部门是远远不够的，必须在不同岗位磨炼，实行轮岗。
    轮岗，可以开阔员工眼界，扩大知识面，加强与同事之间的交流；轮岗，可以培养员工全面了解业务工作的能力和对全局性问题进行分析判断的能力。长期工作在同一岗位的人，敏感度和创造性会下降，会有疲顿倾向，改变环境可以激友员工斗志，重燃战斗热情。
    轮岗有两种：一种是被动轮岗，一种是主动轮岗。
    一般来说，一个人在一个岗位上都要经历4个周期：熟悉学习期；快速发展期；平稳发展期；僵化阻碍期。熟悉学习期基本上半年就够了，快速发展期在两年之内，任何一个人到一个新的环境中都想证明自己存在的价值，这一阶段他会花费100u/o的精力投入到工作中，创造价值获得领导和团队成员的认可。所以这一阶段是成长最快的。这一阶段过后，一般人
    就被环境同化了。因为惯性，还会平稳地发展。在之后激情递减，就出现了阻碍僵化现象。这个时候如果还在同一个岗位上，要么耽搁自己，要么影响别人。所以这个时候需要换换岗位，这就是被动轮岗。主动轮岗就是某个员工被确定为重点培养对象，公司有意识地，按周期地给他调整岗位。
    轮岗是一种考验，也是一种历练。经受住了，就能成才。
    4.常态PK法。
    为什么各国军队要不停地搞军事演习？因为只有这样才能提升队伍的战斗能力。为什么运动员要马不停蹄的参加各种赛事？因为参加比赛就是最好的锻炼方式，在比赛中锻炼，在比赛中成长。
    PK不但能够发现"苗子"，还是培养老A最有效的方法。PK的过程就是一个相马和赛马的过程。
    在海尔，任何人只要有能力都有升迁的可能，员工都有一个充分发挥自我的空间。张瑞敏说："给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，公开比赛的规则，谁能跑到最前面，谁就是良马。""你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。"
    尽可能多地设置常态化PK项目，在赛马的过程中历练和提升老A。
    第四步，专注于对老A长板的培养。
    每个人都有自己的特长和短板。
    想到刘翔我们就会联想到1 10米跨栏；想到姚明我们会联想到篮球，NBA;想到郎朗我们会联想到钢琴；想到宋祖英我们会想到民歇；想到袁隆平我们就会联想到杂交水稻；想到陈景润我们会联想到哥德巴赫猜想、数学家……这些长板和符号奠定了他们的行业地位、社会地位。你不会考虑姚明和刘翔会不会写文章，郎朗会不会打篮球，陈景润会不会演讲。人
    们更关注什么促使他们走向成功？
    对于职场老A的历练，一定是让他的特长越来越长，而不是弥补他的不足。
    前不久，偶遇一个17年前的同事，发现他依然在做业务员，他很是不解：为什么同样工作17年，我们的差距这么大？因为这17年他在不同的行业跳槽，从事不同的职业，从快消品企业跳到工业品企业，从工业品企业跳到餐饮企业，然后又跳回快消品企业。他有跳槽的经历，但是没有成功的经验。而我一直在快消品行业，从台资企业到跨国企业，从跨国企
    业到民营企业，从最底层业务员做到总裁。这就是专注的力量，这就是聚焦的力量！现在工作之余我也讲课，很多企业问我讲哪些课？我说我只讲《聚焦》。多年的经验告诉我：当你什么都会的时候你肯定什么都不精通！
    博恩·崔西说过：任何一个人只要专注于一个领域，5年内可以成为专家，10年可以成为权威，15年就可以成为世界顶尖。也就是说，只要你能在一个特定领域，投入7300个小时，就能成为专家；投入14600个小时就育邑成为权威；投入21900个小时，就可以成为世界顶尖。
    老A的培养，一定是在一个细分的领域，持续培养的结果。领导要做的就是如何让他的长板拉得更长。