吸引2号人物：纳核心高管入帐下-【第2节】-【第七章：聚拢人心，让核心人员对号入座】

    02 吸引2号人物：纳核心高管入帐下
    优秀的老板对企业发展的推动起着至关重要的作用，但企业的发展不是老板一个人就能推动的，必须有一个围绕老板的核心团队去推动。
    只有柳传志的联想未必会有今天的辉煌，但培养出杨元庆、郭为等能独当一面的左膀右臂才是联想持续辉煌的原因。
    格力电器能成为世界名牌，是董事长朱江洪和总裁董明珠默契配合的结果。
    没有一帮生死兄弟，就没有史玉柱的东山再起，就不会有脑白金和巨人网络。
    2011年，小米手机异军突起，成就了雷军的赫赫威名。可是小米还有许多的高管，来自微软、谷歌、金山等着名的IT公司。
    想让企业做大做强，企业领袖必须做好核心团队的组建。
    其中的核心高管大多是吸引过来的，他们是排在"1号人物"之下需要人力资源聚焦的"2号人物"。
    李开复说，任何一个好的老板至少要把20%的时间放在招聘上，要尽量找一些非常优秀的，最好是在某些方面比自己优秀的人。
    海尔的张瑞敏则将企业所需的人才分为三类：人材、人才、人财。
    能推动企业某一阶段发展的就是人才，但对于老板来说，该吸引来的是"人财"--能为企业带来巨大财富的高管。
    想要吸引"人财"，除了老板的个人魅力，还要给他们更多跟随你的理由。想纳行业将才入帐下，企业需要设置足够的"诱惑"点：待遇、平台、环境、股权、愿景。
    一、待遇吸引。
    人才可以看成商品，是可以标价的。职场上，职业经理人过去创造的价值决定现在的价格。企业在吸引核心高管时，评价一个人值多少钱，最核心的因素就是上一任工作创造的显性价值。即某一个职业经理人在上一任企业工作期间，企业业绩得到明显提升，大家公认是他的存在在推动企业发展。
    没有足够的诱惑是吸引不了战功赫赫的人才的。
    这类人才有三个特点：一般是年轻人；冲着待遇跳槽的；有结果导向的原则--我创造什么样的结果，你付我什么样的报酬。
    不要期望他们一辈子跟着你，但他们一般职业道德都不错，合约期间会尽职尽责，把工作干得漂漂亮亮。（很多大陆企业聘用台湾的经理人，他们只跟企业谈利益，不谈忠诚。）
    企业的发展是人才接力赛，不是一拨人的长跑。周期性的高薪吸引是企业在发展期纳高管入帐下的有效而直接的方武。吸引这类人才待遇至少比上一家单位开出的年薪高出30%，才会有吸引力。
    2、平台吸引。
    天下熙熙，皆为名来；天下攘攘，皆为利往。
    大多数人一辈子都在为名利忙碌，紧随待遇之后，能吸引人的当然是"名"，而它与个人所在的平台有很大的关系。很多人一想到平台就想到职务，平台与职务有很大的关系，但是，平台不仅仅是职务，它还有3种含义：职务；权限；人脉。
    提供更高的职务是对一个人能力的肯定。一般高端人才跳槽，要么是平跳，要么是跳高。职务升一级，满足优秀人才对"名"的需求。除此之外还有非常重要的一项内容，职务对应的岗位描述，就是这个职务对谁负责，下级是谁，必须干的工作有哪些，一定要清晰地、标准地表述出来。
    很多职业经理人跳槽很理性，他们关注权限甚于关注职务。权限是组织驱动力最有效的保障之一。只给职务，没有权限的承诺是吸引不到高端人才的，即便吸引到了也干不长久。
    高端人才最在意的权限有两种：人事权限；费用审批权限。企业在招聘高端人才时，给职务的同时一定要明确权限。最好的管理就是身在千里之外，法眼无处不在，管就是不管，不管就是管。对于吸引而来的核心高管，要尽最大努力将他同化成与你一心的人，尽量做到用人不疑，不受挑拨，不受离间。同时也要做好激励和考核，做好授权管理。
    人脉圈子也是平台的一部分，和谁经常交往决定了你的社会地位和层级。职业经理人在创造价值实现自我的过程中，内心也希望自己的圈子质量越来越高。现实生活中很多高管每一天除了工作、吃饭就是休息，长年累月重复同样的工作。这就造成了没有工作之外的圈子或者圈子不增加。
    许多老板刻意不让高管接融新的高端圈子，怕职业经理人跳槽。还有一种。情况，老板对待高管往往忽略其社交需求。高管是你的生意合作伙伴，能不能给高管创造社交的平台、能不能介绍高管进入你的人脉圈子、让核心高管与你一起成长，这也是平台吸引的一部分。
    3、环境吸引。
    一个新人判断一个企业的实力是通过企业的硬件去判断的。
    大硬件的好坏对员工的自豪感有直接的影响，对招聘人才有很大的吸引力；小硬件的好坏对招聘来的人财能否留下来具有至关重要的作用。
    我曾经工作过的某民营集体企业，总部设在一个乡村里，距离县城有20多公里。尽管这家企业发展迅速，但是招人很困难。老板一直以为是待遇的问题，就不断地加薪，但招聘来的人工作一段时间后都找各种理由离职了。
    后来我做执行总裁后，经过深入沟通，发现人才离职很大一部分原因是小硬件造成的--吃不好，睡不好，下班后没事干。一天两天可以，时间长了受不了。
    经过和董事会沟通，我们改善了小硬件，设置了管理人员餐厅，聘请了专业厨师，装修了管理人员宿舍，购买了电视，安装了空调，修建了篮球场，购买了乒乓球台、羽毛球、台球等一系列娱乐体育设施。改造小硬件后招聘的管理人员几乎没有短期就离职的。
    这就是环境改造的魅力！通常核心高管对于小硬件的关注重视程度排序如下：住宿→吃饭→娱乐。
    硬环境对招聘人才、吸引人才具有至关重要的作用，软环境对把招聘的人才留下来，并且能够长期留在企业工作具有至关重要的作用。
    1999年底，我在一个企业做过几个月时间的区域总监。
    刚加盟公司的时候，的确是雄心壮志，想干出一番成绩，但经历了几件事后，第4个月我就毅然决然离职了。
    第一天上班，我早早到大门口，门卫不让进。我说我是新招聘的员工，没有工作证，门岗说他们只认证不认人。我建议他打电话到人力资源部或者营销部问一下。门岗始终没有打。最终经过沟通我借用门岗固定电话打通后才让找进公司大门。进去后办一个入职手续办了一天。到哪个部门工作人员都是爱理不理的，效率极低。我的满腔热情第一天就被浇灭了。
    后来，分市场时，我分到了一块"不毛之地"。随后知道，好的市场全被老板的亲戚和子弟兵占有。第二个月，一次晚上加班晚了一些，公交车已经没有了。因为厂区在开发区，如果走到市区需要一个多小时。我就打电话到经理办公室，希望公司能派车送我一程，我自己出钱都行。最终也没有协调下来。那天我一个人走到市区。尽管是夏天，但我的心冰冷冰冷的。
    但我不甘心，我以为可以用业绩证明自己，提升我在企业的影响力。第三个月我创造了业务队伍中最好的业绩，领导在会上表扬了我，会下老板的亲戚和子弟兵却攻击我说：王冠群，就你能，就你爱表现！
    那一刻，我彻底心凉了。这是什么团队啊？一个没有关怀，没有爱，没有温暖，没有效率，没有积极向上氛围的团队，待在这里干什么？
    很多年后，我在业界已经小有成就，再这位老板时，他一提起我的离职就倍感可惜，说他错过了一位人才。
    硬环境可以用钱解决，软环境要用管理构建和打造。不同的环境造就不同的行为方式和思维方式，同样一个人在不同的环境中，创造的价值是完全不一样的，这都是受软环境的影响。
    企业为吸引高管，要建设好的人文环境，可以从这几方面入手。
    --让员工感觉到关怀、爱和温暖。
    我曾经遇到一位职业经理人，能力很强，对企业发晨贡献很大，但待遇并不高，企业硬件条件也很一般。行业很多知名企业高薪挖他，他都没有跳槽，他忠心耿耿地跟着老板干了8年。闲聊时得知，他刚去企业时，宿舍条件不好，老板把自己家里用的被褥送给他用；老板知道他是南方人不喜欢吃面条，特意交代厨师多给他做米饭吃；老板知道他胃不好，出国回来给他捎了几瓶胃药；逢年过节当他没有回家时，老板邀请他去家里过节。他当年自己创业失败欠了几十万的外债，老板知道后二话没说，预支给他几十万让他先把债务还上。他说在这里他收获了信任、关怀和爱，这是不能用钱来衡量的。
    所以长期的问候和小恩小惠就是关怀和爱，这是一种品德，也是一种习惯。
    --给员工提供公平、公开、公正的工作环境。
    常言说"不患贫患不均"，员工不怕工资低，就怕不公平。很多民营企业都是从江湖阶段发展过来的，创业期大多用子弟兵和亲戚。这没有错，因为这些人忠诚度相对比较高，成本比较低。但企业发展到一定阶段，老板要做的就是不断同化后加盟企业的员工。员工最怕老板把员工分成两派：一派是自己人，一派是外人。无形中就制造了不公平。
    企业发展的过程就是不断同化后加入的员工，让他们变成自己人，企业只有先加入和后加入员工之分，没有自己人和外人之分。这就需要阳光的晋级制度，阳光的薪酬制度，明明白白挣钱，明明白白升职。减少猜忌，才能提高效率。
    --创造积极向上、互相学习的环境。
    一个人本来有雄心壮志、积极乐观、充满斗志、热情有爱心，如果进入一家公司，身边的人个个冷漠，抱怨不断，迟到早退是家常便饭，兼职、扯皮、推诿，效率低下，领着工资骂着老板。时间久了他也会变成这样的人。这是软环境对人的直接影响。
    企业的软环境是企业最好的招聘广告。在企业内部是相互帮助还是事不关己，商高挂起？是互相倾轧还是互相欣赏、互相学习、互相包容？是积极向上还是消极抱怨？这些都非常重要。没有人会喜欢在一个混乱、互相攻击、消极氛围的环境中工作，在这样的环境中，想要有所发展基本上是不可能的。要知道，在工作中，如果处处遭遇掣肘，上级领导互相倾轧，别说吸引人才，恐怕企业内部的优秀人才都会流失。
    因此，"软硬兼施"，是吸引核心高管最有效的方式之一。
    4.股权吸引。
    任何高端人才都不希望自己一辈子做打工仔，都怀揣着做老板或者做股东的梦想。工作和事业的区别就是：工作是做给别人的，事业是做给自己的；工作是8小时之内的，事业是不分昼夜的。
    如何让核心高管把工作当事业干？
    如何让核心高管和老板一样拼命？
    如何让核心高管和老板一样操心？
    最有效的方法就是将打工仔变股东，把老板的事情变成高管的事情，把员工的为老板干变成为自己干。
    1997年1月8日注册成立的奇瑞汽车股份有限公司，连续9年蝉联
    中国自主品牌销量冠军，成为中国自主品牌中的代表和精品。奇瑞的发展奇迹与开放股权，与其吸引人才有很大的关系。据说，奇瑞把东风汽车设计院的20多个人请到奇瑞参观，结果这20多人中除了带队的领导外，全部都技术入股跳槽到奇瑞公司。到奇瑞公司后这个团队开发出几款新型产品，使奇瑞站稳了脚跟。
    国内很多民营企业，只有股份制之名，没有股份制之实。我的朋友曾经经历过这样的一家民营企业。
    这家企业连续两年亏损，销量持续下滑。老板为了挖他，3个月内8次登门拜访，真可谓态度诚恳，求贤若渴。承诺给他年薪数百万，还给20%的原始股份。最后一次带着律师和起草好的合同以汞诚意。
    签订合同后也很规范地履行了法律程序，变更了营业执照。但后来还是出了问题，闹了矛盾，并最终不欢而散。因为董事长有绝对控股权，董事长管财务，总经理管经营，分工也没有问题。问题是亏损时董事长从不干预总经理工作，总经理经过数月调整，企业扭亏为盈，并且连续赚钱后矛盾就产生了。董事长开始收权干预经营。这个我的朋友还能忍受，不能忍受的是：董事长不经股东表决同意私自把利润拿出购买豪华车辆、装修办公楼等，这些费用不是作为股东资产投资，而是作为费用分摊，这分明是不想给股东分红。
    老板的行为符合公司章程，很合法，因为他绝对控股。但是我的朋友辛苦一年肯定就没有分红了，可是他入股的目的不就是为了分红吗？这就是真股东，假权益。
    因为分红兑现不了，朋友伤心之余清算了股份，离开了企业，很多骨干看不到希望也陆陆续续撤了。这些核心骨干一走，企业发展趋势立马从蒸蒸日上变为江河日下，不到半年的时间又陷入亏损的泥潭。
    还有一种企业，核心员工股东身份是真的，但老板公布的财务报表是假的。不管员工多么努力，业绩多么好，财务年报要么微利，要么亏损。每到年底，老板都哭穷，要么不分红，要么象征性地分点红。老板把很多核心员工当猴耍，岂不知最终耍了自己！
    其实，作为老板不要怕你的员工多挣了。当你的员工多挣了，你一定会比他挣得更多。不要看着他多挣，你就想着法子让他少挣，这足不行的，一定让他多挣、持续地挣。他挣得越多，岂不是意味着你挣得就越多？
    所以，企业吸引高管时，股权吸引的透明度很关键。
    股权吸引，就是吸引那些能推动企业高速发展的高端人才，吸引离不开的人才。而且要真吸引、真股权、真分红，及时分红。
    公司要建立一整套透明的股权制度，特别是对内要透明。如果不透明，员工会以为老板想刻意隐瞒什么。曾经一个企业老板嚷嚷说企业亏损，高管都不相信。为什么？就因为财务不透明。
    高管都把老板往坏处想。在黑暗当中，人容易把事情或对方往坏里想。在对环境不明确的情况下，人有防卫本能，高估风险；但在透明条件下，人有安全感，就可以良性互动，甚至给予正面激励。
    5.愿景吸引。
    这是最高层次的吸引方法。用愿景吸引过来的人才一般都会成为企业的中流砥柱。
    愿景吸引的核心点是将公司的远景与人才个人发展规划结合起来的。
    企业愿景是指企业的长期愿望、未来状况、发展方向及战略定位等永恒的追求，它体现了企业家的立场和信仰，是企业家对企业未来的设想。一句话，就是企业的理想，企业的终极目标。
    诸葛亮之所以出山跟随刘备打天下，不是刘备多么强大，也不是刘备许诺给诸葛亮高官厚禄。首先，诸葛亮认可刘备这个人，其次认为跟着刘备能发展。
    他认为刘备能成就伟业，尽管当时刘备人力物力财力都缺。但刘备打着中山靖王之后的名义要"匡扶汉室"。这就是刘备集团的愿景。
    刘备在诸葛亮眼中就是"绩优股"。诸葛亮当然可以去孙权集团、曹操集团，但当时无论是孙权集团还是曹操集团都人才济济，他去了没有位置。刘备的目标恰好是诸葛亮寻觅已久的理想，他相信跟着刘备有前途。
    关于企业的愿景吸引，人才只关注两点：老板是谁？如何发展？
    其一，企业家是一个企业的代言人。他的一言一行都会渗透到企业的经营管理当中，他的思维和观念决定这家企业发展的方向，他的思想、学识、气魄、信仰、抱负、性格、品德等都是构成企业文化的基本元素。这一切者5舍成为以企业家为核心，吸引核心骨干的基石，同时决定着企业的兴衰成败。
    大家都知道史玉柱很厉害，因为巨人集团倒掉后，他做网游成功了，做保健品脑白金成功了，投资银行又成功了。史玉柱的成功不仅仅是史玉柱厉害，还因为他身边有一批很厉害的人。这批人厉害之处就在于当巨人集团倒闭后，他们敢于不要任何待遇跟随史玉柱！因为他们相信史玉柱一定会东山再起，一定会成功，他们在给自己投资未来！
    其二、发展包含两个方面：一是企业的发展前景和发展潜力；二是个人在企业内部的发展空间。
    曾经一个做小品类的企业，求贤若渴，想挖另一个企业的核心高管，老板将工资翻了一倍，最终也没有成功。他问我是不是对方嫌他的企业规模小。其实规模小是一个表象，实质上因为一个是知名品牌，一个是刚起步的小买卖，现在的员工选择工作除了收入之外还讲究荣誉感、自豪感，在你的小企业没有成就感，最关键的发展前景和发展潜力没有吸引力。
    所以，我们说，企业的远景对核心高管有着致命的吸引力，他们注重的更多的是未来的发展机会。核心高管不会因为你强大就会被吸引过来，只有跟着你有饭吃、有酒喝、有肉吃：能够实现他的人生价值，他才有可能会来。
    经常听到一些老板说：只要是人才，我不怕出高薪，可问题是我不知道人才在哪里，我找不到，有钱都花不出去。
    更有甚者，在各地的人力资源市场上，我经常看到有企业招聘营销总监、总经理等核心高管。各地的人力资源市场上找工作的要么是学生，要么是中基层员工，在这样的市场中怎么可能招聘到核心高管？冉说真正的核心高管会到这类人力资源市场找工作吗？
    高端人才一定在高端人才集聚的地方。正如买宝马一定要去宝马的4S店，去奇瑞店中买不到宝马。
    如果竞争对手比你发展得快，那么高端人才就在竞争对手公司中；如果你是中小企业，那么高端人才就在比你规模大的同行业竞争企业中；如果你不好意思到竞争的企业挖人，那就到各个大学的EMBA俱乐部挖人去；如果上面这些地方你都不好意思下手，那就委托猎头公司去挖你需要的人才。
    不管企业用哪种方法吸引人才，一定要注意以下几点：
    --吸引比上一任高管厉害的人，厉害的人创造厉害的业绩。
    --想做10个亿就吸引做过10个亿业绩的操盘手，这样可以少走弯路。
    --用具有创造性的年龄段的人（30-45岁），不要期望遇见"黄忠"。
    --40岁以下的年轻人用钱吸引，40岁以上的中年人用价值观吸引。
    --"试才、辨贤"的过程可以长一些，但一经确定就要大胆授权。
    --不管对方和你的理念多么融合，你都要给对方更高的工资，更高的平台，这样对方才会全力以赴。
    核心高管是一种稀缺资源，不能吸引到是无能，不能用好是浪费。关于核心高管的选择、任用，社会上是众说纷纭，有人说"空降兵"好，能给企业注入了新的活力；有人说"空降兵"不好，很难融人企业文化，缺少忠诚之心……
    但是，有一句话说"人心换人心"，身为老板一定要努力同化核心高管，帮助他尽快融人企业，使他与企业一条心。
    同时要能扶其"上马"：让竭诚拥戴的老员工做他的左膀右臂；变革不避权贵，维护高管变革公司的威严；对其深信不疑，不受挑拨，不受离间。