修炼1号人物：什么老板创造什么企业-【第1节】-【第七章：聚拢人心，让核心人员对号入座】

    同样的产品，同样的市场，因为企业老板不一样，
    团队不一样，所以经营结果不一样！
    在企业所有因素中，人才是第一生产力。
    唯有解决了人的问题才能保证战略的实施和品牌效益、
    销量、等的稳定持续增长。
    01 修炼1号人物：什么老板创造什么企业
    狮子领导羊群可能让羊变成狮子；羊领导狮子群可能把狮子变成羊。
    这句话说明一个道理：团队的强弱不是取决于人员数量的多少，也不是取决于个人能力的强弱，而是取决于统治者是否出色。
    我们知道，官渡之战是东汉末年"三大战役"之一，也是中国历史上着名的以弱胜强的经典战役之一。当时对垒的双方，袁绍集团的实力明显强于曹操集团，但最终官渡大战，以曹操获得胜利，袁绍落荒而逃结束。我们从官渡之战过程中双方统帅的表现就可以看到统帅能力对战争胜负的影响有多大。
    所谓"兵熊熊一个，将熊熊一窝"。而《亮剑》中的李云龙，无论到哪个团都能将它带成尖刀团队。同理，在商界中通常也是卓越的创始人造就卓越的企业！
    试想一下，如果没有乔布斯会不会有苹果？
    没有比尔·盖茨会不会有微软？
    没有任正非会不会有华为？
    没有柳传志会不会有联想？
    没有张瑞敏会不会有海尔？
    没有马云会不会有阿里巴巴？
    没有马化腾会不会有腾讯？
    没有牛根生会不会有蒙牛？
    没有魏应州会不会有康师傅？
    优秀企业奉行的都是"能人经济"，拥有一支精英团队很重要。但是从更高的聚焦战略层面来看人力资源问题，我们发现卓越的领袖才是团队成败的关键。一个团队没有灵魂人物注定没有前途，企业人力资源战略应该聚焦的"1号人物"就是企业老板、执行总监等领袖。
    这里，我们所需要的是灵魂人物，是领袖而非领导，两者之间有着很大的区别：
    领袖领导众人，让人心甘情愿卖命；领导指挥众人，让人感觉渺小。
    领袖有权威，用权威影响人；领导有权力，用权力管人。
    领袖看中影响力；领导看中权力。
    领袖，善于征求多数人的意见，常与少数人讨论，敢于一个人决策！他能够影响一大批人，吸引大批人为他描绘的愿景卖命，最终带领大家创造辉煌的业绩。
    进入21世纪，世界各国的竞争将从自然资源转移到人才资源方面，经营管理者的才能决定着企业的成败，企业家的自我修炼，决定着企业的生死、发展和规模。
    企业的发展是没有终点的马拉松。经常有企业家感慨，过去成功的方法现在不管用了。--竞争环境变化太快了，消费者消费需求的变化太快了，很多过去某个阶段发展迅速的企业，突然某一天就倒闭了。
    这不是企业家不用心经营，而是企业家让"过去的成功阻碍了今天成功"--拿着过去积累的成功经验管理发展中的已经变化了的企业，当然不合时宜。
    这时，企业家的能力就是企业发展的天花板。当到一定阶段企业的发展速度放缓或者停滞，甚至销量持续下滑，很可能是这个企业的经营者、领袖遭遇了能力的瓶颈。团队再能干也不可能把天花板撞个洞，通常是老板前进一小步，团队才能前进一大步，企业发展一大步。如果企业家自身不修炼，靠招揽人才经营管理企业，招多少人都没有用。
    正如彼得·圣吉所言，"企业家是一种修行"。
    现代的经营管理要求企业家葆有一颗不断学习的心，跟上时代发展的步伐。现代的企业家需要进行五项修炼，与之对应的是五种能力--战略把控力；识人、用人能力；演说能力；文化塑造能力；融资能力。
    企业家的五项修炼1：战略把控力
    方向不对，努力白费。作为企业掌舵人，什么阶段做什么、不做什么，对企业的健康发展具有决定性的指导意义。
    有很多企业领袖和核心团队的个人能力很强悍，经营业绩却很差，究其原因，要么是一开始就选错了方向，要么是中途目标漂移了。
    企业领袖的自我修炼，首先体现在对国家宏观调控政策的把控上。
    调控可以一瞬间让一个企业飞腾起来，也可以让一个企业从天堂一下子坠入地狱，企业家一定要关注中国宏观经济的走向。
    国家鼓励的、提倡的、扶持的、引导的项目，一定要顺势而为，大胆进入。
    曾经有人问：为什么"长三角""珠三角"经济那么繁荣？有人回答："因为那些企业家经常看新闻联播。"--很多人觉得这是个笑话，其实背后隐含着一个很有用的道理：作为国家调控消息的发布平台，它所提倡的、强调的、关注的都是国家将要采用行政力量调控的，你大胆进入这些行业，不赚大钱也赔不了钱。比如国家发展科技就是要大力提倡中国创造，提倡环保、低碳就是要提高GDP质量，关注农业是为了发展高效农业。
    国家是最大的"金主"，每年都用大量资金扶持鼓励的、提倡引导一些行业企业，进入这项行业就好比"白拿钱"，为什么不要？
    国家明令禁止的、调控的行业，就要求企业快速转型、退出，不要逆势而为。例如，国家重点调控的造纸、水泥、钢铁、化工、煤炭等产能过剩、高能耗、高污染的行业。
    我曾经工作过的某集团公司有一个造纸厂，20世纪90年代时效益非常好，是当地的利税大户。2000年后，我做企业聚焦战略曾经给集团领导建议过尽快将造纸厂转型，因为造纸行业产能过剩、高污染、高能耗，而且工厂距离黄河比较近，一旦遇到国家政策调控，其抗风险能力会极差。可惜当时没有人能听进去，不但没有采取转型措施，还为扩大生产规模把利润变成了固定资产。结果这家造纸厂的产能扩大了，市场需求却减少了，后来又赶上国家政策限制，现在倒闭了。
    我们做企业，个人能力再强，也改变不了国家的宏观调控趋势吧？
    企业家的自我修炼课程1：
    1.尽可能每天抽出半小时，妄排时间看每天晚上的新闻联播。
    2.学习和研究政府换届时的施政纲要，及每一年两会总理工作报告。
    3.每年至少安排两次时间和政府相关部门（发改委、企业局等）沟通，了解国家政策动向。
    4.企业内部召开主题会议，讨论宏观调控对企业的影响和利好因素。
    其次，优秀企业家的修炼，更多地体现在对行业趋势和消费趋势变化的把控上。
    如果说宏观调控是行政力量的手在起作用，那么行业趋势和消费趋势的变化就是市场的手在起作用。
    作为企业家，不研究你从事的行业所处的周期和发展趋势，做出准确的判断与合理的调整，那么，如果该行业进入下滑通道时，倾巢之下，岂有完卵？
    没有任何生意是长盛不衰的，我们今天回望发现，白酒行业经过10年的疯狂发展，自2013年开始进入看不到前途的盘整期；方便面进人中国大陆44年，高速发展38年后出现了总销量连续5年下滑现象；碳酸饮料持续增长113年，随着消费者健康意识的觉醒，销量进入下滑通道……
    消费趋势决定行业趋势，行业趋势决定企业趋势。你不研究行业趋势，不研究消费趋势变化，怎么能给你的企业带来美好未来？例如，自从互联网来到世间，很多行业趋势和消费趋势都在快速地发生着变化。携程网，一家没有一架飞机、没有一间酒店的公司，每天卖出的机票和开出的房间超过任何一家航空公司和酒店；行业巨头雅戈尔用了32年时间，在华建立了500亩的工业城，开了1500个专卖店，终于实现了每天1.3万件男式衬衫的销售业绩，但同样是卖服装的凡客诚品，仅仅3年时间，没有厂房和流水线、没有一家专卖店，靠一个网站就创造了一天3万件另式衬衫的销售业绩。
    所以，哪怕是传统行业的企业老板，下一步都应该学一点互联网的思维，这是行业发展的大趋势。如果你对变化不闻不问，最先被淘汰的就是你。
    企业家的自我修炼课程2：
    --积极参加行业协会，信息共享。
    --关注每一年行业产销量数据变化。
    --随时关注新产品或者替代品对企业原有产品的影响。
    --关注消费者消费习惯的变化对企业发展的影响。
    最后，企业家的掌控力的实质就是辨别和决策：什么阶段做什么、不做什么。
    想做企业家，在战略决策时应该考虑以下4各方面的内容。
    1、不要进入市场容量太小的行业或者品类。
    多深的水养多大的鱼，小池塘不可能养大鲸鱼，行业的市场容量决定了你企业的规模。
    我曾经工作过的斯美特食品集团公司从事方便面经营，供应商中有从事咸味香精加工的，建厂比斯美特还要早，可十几年来看着斯美特做到了年销售额20亿元，自己的年销售额却还在l亿元左右徘徊，这些企业的老板，感觉当然是很痛苦的。还有中国的方便粉丝、米线市场一年也就20亿元左右销售额，某些企业做5至10年规划要做到年销售额100亿元。即便整个市场被一家垄断也不可能啊。
    2、不要轻易进入国企垄断的行业。
    市场容量大，民营企业也未必一定能做大。这要考虑竞争对手是谁。民营企业进入国家垄断的行业，面临政策倾斜和行业规则的制定者，如何能做大做强？垄断的国企又岂能容忍你做大做强？
    你选择市场容量大的行业，如果有国有企业垄断，那么国有企业就是你的企业业绩增长的天花板。
    3、不要轻易多元化，不要进入自己不擅长的领域。
    世界上卓越的企业绝大多数都是专注的，世界500强中只有4家明确定位于多元化战略，其他的都因专注、聚焦于一个行业才成为强者。格力专注于空调才有今天的世界第一，华为专注于通讯设备才有今天美国、欧盟的恐惧。同时也有一些企业家和金业，在某一个领域做好了，就开始多元化，进入自己不熟悉的领域，结果铩羽而归。
    当年做PC（电脑硬件）起家的联想集团，2001年全面进军互联网产业，相继以3亿元收购财经网站赢时通40%的股份，以5000万元开发新东方教育在线，还创建大型门户网站MF365，和时代华纳成立合资公司，和李泽楷的盈科数码动力合作开发宽带电脑。然而，两年后，几个亿的投资全打了水漂，所有项目都不了了之。
    创业期企业没有机会时要善于创造机会、抓住机会，当企业做到一定规模后，赚钱的机会很多，这个时候比的是抵制诱惑、放弃机会的能力。
    4、不要轻易做品牌延伸。
    企业塑造一个成功的品牌不容易，所以总想把品牌的余力发挥到淋漓尽致，于是通常会尝试在该品牌下面延伸其他产业和产品，期望用老品牌的名气来带动新产品，结果是前仆后继的失败。因为品牌是，一种符号、一种心智模式、一种承诺。每个品牌在消费者心中建立心智，树立的都是某一个细分领域的专家形象，如果这个时候，你进入新的领域，消费者也会认为你是这个领域的专家，但是实际上，你并不专业，消费者的期望与实际结果不相符合的时候，灾难就来临了。
    例如，我们耳熟能详的霸王洗发水，当年将品牌延伸到凉茶这个领域，霸王洗发水其实在消费者心智之中已经建立起了中药世家的形象，但是突然进入凉茶领域，有消费者联想到洗发水，觉得是洗发水味道的凉茶，当然这只是消费者的关联联想，但是这一联想就导致霸王凉茶最终败走麦城。
    还有我当年操盘斯美特食品时，集团旗下曾经有一个日化企业--斯美特日化，生产洗衣粉。结果我们发现，斯美特洗衣粉销得好的市场，斯美特方便面却怎么用劲都销不好。经过终端调研，消费者反馈说"感觉方便面中有洗衣粉的味道"。结果，我们花了两年时间把日化去斯美特化，改为另外的品牌。
    总之，优秀企业家的第一项自我修炼要求我们做企业决策时：
    --评估进入行业的市场空间和竞争格局。
    --尽量不要进入国企垄断的行业。
    --做好项目聚焦、产品聚焦，把握"专注"这一做强的有效工具。
    企业家的五项修炼2：识人、用人能力
    所谓一个好汉三个帮，如果没有一批能征善战的下属为老板冲锋陷阵，老板再厉害，也难以成事。
    创业靠老板，发展靠团队。对团队核心人员的识别、使用是老板必修终身修炼的重要能力之一。
    也经常有企业老板感慨地说："招聘面试时觉得这个人能力不错，怎么试用后发现不是那么回事？"还有老板说："平时觉得这个人能力一般，真放在那个位置了业绩竟然不错。"这都是不会识人、不会用人的表现。
    企业老板识人，一定要特别关注两个方面：品德、能力。
    首先是品德。品德不好的人，能力越强，对企业的破坏力越大。三国的吕布就是品德不好、能力很强的典型。所以老板识人首先要辨识人才的品德。
    国藩曾有一段关于识人术的论述，总结得非常好。--人的品德看言行；人的思想看行为；人的内心看做事；人的心术看眼神；人的知识看谈吐；人的内涵看表现；人的修养看性格；人的能力看业绩；人的身手看对手；人的为人看朋友；人的本质看历史。也就是说：邪正看眼鼻，真假看嘴唇；功名看气概，富贵看精神；主意看指爪，风波看脚筋；若要看条理，全在语言中。
    其中，最重要的是一个人的言行和经历。在面试时，可以设置问题和情景，判断一个人说话做事的方式，看其是否言行一致，工作中不仅要看他说得怎样，更要看他做得怎样。重点可以关注员工以下的问题：
    是否能够站在公司的立场上思考问题，维护原来公司利益？一个辞职后到处说上一任老板和企业坏话的人，你认为他离开你的企业后会给你好评吗？
    换工作是因为待遇的诱惑还是发展？
    询问加班的概率来判断其是否敬业？
    是自动自发，还是事事等人交代？
    是否具有结果导向的习惯？遇见困难时找退路还是想办法？
    是否具备合作意识？自我表现欲望强烈的人合作意识都差。
    是否敬畏制度和流程？
    是否有感恩意识？
    当然，品德评判只是老板慧眼识人的一个方面，因为品德好的人很多，但企业发展需要的是品德好能力又强的人。
    老板识人需要进一步评判员工能力的强弱，可以使用以下方法。
    1、业绩评判法。
    过去是否创造过拿得出手的业绩，以此来证明自己。如果说业绩很漂亮，一定要有证明材料和证明人。现在很多企业每一年都要评选特殊贡献人物、功勋人物等，得奖的一定比不得奖的优秀。这就是证明材料。其次，业绩要有证明人，如原来的直接上级、同级、下级、曾经管理过的市场经销商等。人过留名，真正有业绩的人，别人是不可能抹杀他的贡献的。
    2、独特优势判定法。
    如同老产品聚焦法中的特点确定法，我们挑选千里马，一定要找到他们身上的特长优势，我们要找到维持企业健康发展的有各自优势的三种人才：专业人才、管理人才、领导人才。
    这三种人才各自的特点和在园队中的位置，可以跟下表做对照。

    企业家识人很重要如何用人也很重要。一个人的爱好和兴趣所在就是他的特长所在，他的特长决定了他在团队里的位置。老板的用人能力真正体现出了他是否具有领袖式的风度。
    不是所有人才到了你的企业都能创造价值，人才创造价值也需要天时、地利、人和，需要会用、需要环境、需要信任、需要授权、需要配合、需要用人所长。
    1、不会配合的人才还不如庸才。
    中国有句俗话：一个人是条龙，几个人是条虫。人才使用，配合很重要。
    战国时期的着名军事家孙膑，在魏国不但得不到重用，还被同窗庞涓陷害，遭受膑刑，身体残疾。后在齐国使者的帮助下投奔齐国，被齐威王任命为军师。他辅佐齐国大将田忌两次击败庞涓，取得了桂陵之战和马陵之战的胜利，奠定了齐国的霸业。这说明人才之间的配合很重要。庞涓和孙膑不能配合，两败俱伤，只能产生内耗，给魏国造成不可估量的损失。孙膑和田忌配舍默契，围魏救赵，两战皆胜，帮助齐国成为"战国七雄"。
    有一个企业，外聘的营销副总因业绩出色，管理能力强升任总经理，股东怕职业经理人失控，就推荐一个嫡系的大区经理出任营销副总，总经理和营销副总从个人能力上都很优秀，两个人如果配合默契企业还可以持续健康发展。问题就在于营销副总上任后带有明显的政治目的：制衡，再加上他心胸狭窄，私心太重，破坏企业好不容易建立的竞聘体系，任人唯亲，造成队伍战斗力下降；还有他的高度和方向感还不足以推动企业往前发展，最致命的是，凡是总经理做的规划和指示，他都阳奉阴违，软对抗，不执行。结果可想而知，业绩连续三年持续下滑。
    这正是用错一个人，毁了一个企业的趋势。
    2、人才使用，用人所长很重要。
    人都有缺点，但推动企业发展的是人的优点。如何让人才的优点发挥得淋漓尽致，这是老板必须时刻考虑的事情。作为老板你要了解每一个人的特长和缺陷，用好其长，规避其短。
    汉高祖刘邦平定天下称帝后，到洛阳论功行赏，席间他问："各位王侯将领不要隐瞒我，都说出真实的情况，我得天下的原因是什么呢？项羽失天下的原因是什么呢？"高起、王陵回答说："陛下让人攻取城池取得土地，就把它（城镇、土地）赐给他们，与天下的利益相同；项羽却不是这样，他杀害有功绩的人，怀疑有才能的人，这就是失天下的原因啊！"
    刘邦说："你们只知道一个方面，却不知道那另一个方面。在大帐内出谋划策，在千里以外一决胜负，我不如张良；平定国家，安抚百姓，供给军饷，不断绝运粮食的道路，我不如萧何；联合众多的士兵，只要打仗一定胜利，只要攻城一定取得，我不如韩信。这三个人都是人中豪杰，我能够任用他们，这是我取得天下的原因。项羽有一位范增而不任用（他），这就是被我捉拿的原因。"
    这个故事充分说明用人所长的重要性。刘邦如果任用韩信出谋划策，任用张良带兵打仗，会平定天下吗？现实是很多企业家在使用人才上不能用其特长、人尽其才，造成人才浪费，然后还抱怨：这个人原来很能干的，怎么换个岗位就不行了呢？是不是看走眼了？
    有一家企业的营销总监离职后，老板调一位生产副总去管营销，生产副总说自己不懂营销，管不好，老板说："管理是相通的，都是调动员工的积极性，生产你能管好，营销也应该没有问题。"可这位生产副总从一工作就在生产系统，对产品和市场没有任何敏感性，管了6个月，业绩直线下滑，老板最终换掉了他，最糟糕的是老板逢人就说："这人是我看走眼了，影响了企业的发展。"
    其实，不是他看走眼了，是他把人才放错了位置。
    3、人才使用，信任很重要。
    很多企业不缺人才，而是缺乏老板对人的信任。
    官渡之战时曹操和袁绍手下的谋士都是一等一的水平。
    曹操手下有：刘晔、苟攸、许攸、苟或。
    袁绍手下有：沮授、田丰、郭图、审配。
    袁绍兵多将广依然惨败，主因就是不信任人才，不会用人。
    曹操在战事初期处于劣势，当中全赖四人扭转困局--刘晔、苟攸、许攸、苟或。曹操能接纳能人之言，取得最终的胜利。
    这全在于用人之道。我们可以细分来看：刘晔、苟攸、许攸、苟或皆是人才，献上计谋，有化险为夷之功，由此观之，人才任用可说是一计敌万人；至于曹操，他是一个懂得运用人才的人才，能接纳他人之言，故袁绍兵多也不足为惧，正所谓兵不在多，在乎能否调遣。
    反观袁绍：当初起兵时沮授和田丰反对，他就把田丰关入大牢。
    高薪聘人就是用人才的脑袋，他的计谋你不采用，那你花高薪请他干什么？现实是很多企业家花高薪聘了人才，可依然在用自己的脑子，总觉得自己是无所不能的。结果就是高薪聘请的人牙被供起来做花瓶。
    我曾经服务过一个企业，每年不停地高薪聘人，企业业绩一直没有起色。老板得出结论：什么人才，都是骗子，徒有虚名。我问他，这些人到你这里之前可以创造业绩，从你这里走之后也能创造业绩，为什么到你这里创造不了业绩？他愣住了。他的管理很有意思，给你职位，不给你权力，不管什么总，最终签字决定权一定是老板的，哪怕是花10元钱。连最基本的信任都没有，人才如何人尽其才？
    4、老板使用人才要知道善用，还要避免内耗。
    人才都是有特长的人，有特长的人都是有极度缺陷的人，特长越明显，缺陷越明显。作为老板你要了解每一个人才的特长和缺陷，各司其职，人尽其才，用好特长，规避缺陷。唯有这样使用人才才能达到1+1>2的效果。
    袁绍用人的原则很简单--我高兴。他高兴的原则也很简单--谁拍他马屁他就高兴，谁提意见就讨厌谁。
    田丰不断地提意见，下了大狱；沮授不断地提意见，被冷落在一边。袁绍在每一次指挥之前，沮授都提出正确意见，他就是不听，因为沮授不会顺着他的话说，不会吹牛拍马、阿谀奉承，他就喜欢郭图这样会拍马屁的人。最后形成的结果是，凡是对袁绍有利的正确的意见他一定是不听的，凡是对他不利的错误的意见，他是一定要听的。
    当然，任何人对企业的推动力都是有限的。一个人只能推动企业某一阶段的发展，当一个人推不动企业发展时，老板如何安排曾经创造过价值的人才是一个很棘手的问题。
    很多老板都是实用主义，大多采用"卸磨杀驴"的方法。要么合同到期直接解除合约，要么削权调动岗位逼职业经理人自动离职。结果可想而知，不欢而敬，同事、朋友、亲人变仇人。这些离职的人才要么在企业身居高位，要么在核心部门，对企业的优势、短肋非常清楚。这种做法很可能给企业培养出很多可怕的竞争对手。
    很多职业经理人和企业一样，都是有品牌的，有影响力的。能力越强，破坏力越大，处理不好不只会产生负面影响，还会给企业带来很大的损失。
    如何好聚好散？
    如何合作是朋友，不合作还是朋友？
    如何给彼此一个体面的分手理由？
    如何给职业经理人一个过渡空间？
    如何让职业经理人走之后还会为企业做贡献，还能和老板做朋友？
    这些都是企业老板必须考虑的，下面的做法是比较合适的。
    首先，不要克扣职业经理人的工资、奖金。很多企业老板刚开始合作时，许下几万元、几十万元承诺时眼都不眨；当对员工表现不满意时，几百元都想扣下。
    其次，给职业经理人一个体面的台阶下。尽管合同到期，还是要搞一个欢送会，在会上要充分肯定职业经理人的贡献和成绩，感恩的老板才能培养出感恩的员工。在这种场合感谢要走的人才，不仅能给要走的人留下好的印象，也能给还留在企业的员工树立正向的激励作用。员工会想，只要我好好干，老板也会感谢我。
    第三，尽可能给予一定的经济补偿。哪怕是儿千元的红包都行，这不是钱多钱少的问题，是一种态度的问题。
    最后，建议给离职的人才一个名分。例如顾问、独立董事等，从物质和精神层面解决问题，形成双面正向口碑效应。对企业后续聘人不是更好吗？这也叫"卸磨养驴"，这样做不仅是给离职的员工看，也是给留下的员工看。
    企业家的五项修炼3：演说能力
    作为一个优秀的企业家，必须具备3种能力--做的能力、说的能力、写的能力。
    员工最喜欢会说的老板。你可以不会写，但你必须会做、会说。不要告诉员工你只会做不会说。只会做不会说的老板都是做不大的老板。
    现实生活中我们发现一个有趣的规律：经营好的企业、发展怏的企业、规模做大的企业的老板，其演讲水平都很高，都是有思想的人。蒙牛的牛根生，联想的柳传志，格力的董明珠，阿里巴巴的马云……他们都是自己企业的最佳代言人。
    思想这块阵地，你不占领，别人就会占领。员工的脑袋也是如此，它就像一块责任田，你不播种，它就长满了荒草。所以，我们想要什么就得先种下什么。想要员工敬业，就"种"敬业；想要结果导向原则，就"种"结果导向；想要执行力，就"种"执行力。怎么"种"？最直接有效的方法就是演说，告诉员工我们共同的企业愿景、核心价值观和承担的企业责任、行业责任乃至社会责任。
    企业的思想、愿景等，是写出来给员工看效果好，还是讲给员工听效果好？肯定是讲给员工听更有感染力！我们应该学习优秀的企业家如马云、牛根生、任志强等。
    孔子有弟子3000人，是因为孔子周游列国，不停地讲学。基督教、伊斯兰教有那么多信徒，是因为不停地有人在布道。安利直销在中国业绩这么好，是因为安利老板影响了一大批人，这一大批人又源源不断地通过分享会再影响更多的人。伟大的思想需要说出来、传出去。
    为什么我们身边经常会出现很多老板会做不会说？
    首先，是因为老板没有意识到演讲的重要性，造成没有演讲的意愿。
    演讲的重要性我认为有两点：
    一个是"布道"，把自己的目标、方向、理念、要求源源不断地传递给员工。创业期，老板身先士卒带领大家往前冲，可以一对一沟通，靠的是榜样的力量去影响员工的言行。当企业达到一定规模，员工数量增加时，仅靠自己的身先士卒影响员工是不够的，影响力是有限的，影响力也是递减的。这个时候每一次会议都是老板布道的法场。如何抓住这些机会布道，布道能影响多少人，能影响到什么程度？这都取决于老板的意愿。
    一个是真心忘我的帮助员工。这也是演讲的真正目的。演讲不是以表演为目的，是以帮助别人为目的。为什么那么多企业家百忙中放下生意去听课，因为他们在经营上遇到问题了。他们希望通过听课找到出路和好的方法。所以每一次演讲，老板都要问问自己：我的演讲能给员工带来什么价值？我怎么讲才能给员工最大的帮助？
    其次，是因为老板不敢讲。
    为什么不敢讲？关键是你恐惧，怕自己讲不好，讲不好丢人，归根到底是怕丢面子。100个企业家中有99个不会讲的都是因为不敢讲。所以敢讲是会讲的前提。不敢讲，永远不会讲。
    第三，是因为老板不会讲。
    只要不是哑巴都会说话，但会说话不等于会演讲。同样的话从不同的嘴中说出来，在不同场合说，用不同语气说，效果是不一样的。这就是演讲的魅力所在。
    演讲是有技巧和方法的：讲什么？怎么讲？分几条讲？想达到什么效果？如何开场？如何结束？
    企业老板修炼演说能力，可以从3个关键点入手。
    1、会不会讲没关系，首先要敢讲。
    很多人不是没有思想，是没有勇气和胆量表达思想。每一次想说的时候，恐惧总是打败行动。你是想一辈子丢脸，还是先丢脸，后让别人赏脸？没有任何一个人是天生的演说家。越是怕什么，就越是要干什么。不要考虑讲得好不好、对不对，首先要敢于站起来、说出来。这相比不敢站起来、说出来就是胜利。
    2、多频次特意训练自己的演讲。
    训练会熟能生巧，减少恐惧。生活申天才是少数，大多数人都是普通人，普通人也可以成为演讲的专家，最有效的方法就是多频次训练，你训练得越多，恐惧就越少，讲得就越好。其实不管讲什么或者怎么讲，核心就是要解决3个问题--开场具有吸引力，内容具有说服力，收尾要有冲击力，这样就能达到我们想要的效果。
    3.演讲能力提升最快的方法，不是训练，而是演讲后的自我总结与反思。
    我的这次演讲，主题有没有吸引力？
    核心内容对听众是否有所帮助？
    所讲的故事是否紧扣主题并且支撑力度很足？
    内容和风格是否有特点？
    是不是设置了和听众互动的环节？
    讲的是不是自己做到并有切身感受的？
    我要给自己打分，会打多少分？为什么是这个分数？
    差距在哪里？我如何改进能讲得更好？
    企业家的五项修炼4：文化塑造能力
    海尔的"真诚到永远"使海尔的服务深入人心，成为行业标杆。于是奠定了海尔行业老大的位置。
    格力的"好空调，格力造"，使消费者形成了一种认知：格力的空调质量是最好的。这促使格力空调成为世界着名品牌。
    这就是文化的力量。
    企业不是做大才有文化，而是有文化才能做大。
    企业文化的核心是老板文化，就是一个企业创始人的价值观、信念、仪式、符号、处事方式等外在的表现。老板文化经过沉淀和升华后，丰富为企业文化。诚信的老板带出诚信的企业，重视质量的老板才能生产出质量过硬的产品，老板有爱心才能带出有爱心的企业。
    企业创业期靠亲情，发展期靠制度，持续发展壮大靠文化。
    现在很多企业家意识到了文化对企业发展的重要性，但不知道如何玩迓化。通常，现实生活中，企业老板对企业文化的理解有两种错误的观点。一种说文化都是虚酌，假、大、空，全是做给外人看的；另外一种说，我的企业没有文化。
    第一种看法的问题在于，企业老板自身没有意识到文化对企业发展的重要性，没有重视企业文化建设，他企业的文化很可能都是下属网上摘抄一些标语，挂在墙上；第二种的看法也有问题，因为不存在没有文化的企业，企业的文化只有好文化和坏文化之分、清晰文化和模糊文化之分。
    所有优秀的企业都有值得学习的文化--海尔的服务文化、格力的质量文化、小米的创新文化、华为的危机文化……其实，只要掌握了企业文化形成的5个步骤和传播的4个关键点，任何企业都可以玩文化。
    企业文化形成包括5个步骤：提炼、上墙、落地、入心、形成习惯。
    ◇提炼。形成企业文化的核心元素。
    可以是一种传统、一种性格、一种气质、一种行为方式。这种传统和。陛格，是由企业创始人的性格、气质、行为方式决定的，他给企业注入了灵魂，从此，不管岁月流逝，人员更迭，企业的灵魂永在。如何提炼？列出企业在经营过程中所倡导的价值观念、行为方式等，越多越好，最后按重要性排序，删除认为不重要的，保留三两条最能代表企业行为方式的内容，例如诚信、务实、分享等。
    ◇上墙。把最核心的文字、标语张贴到墙上用作企业文化宣传。
    例如，我创办的"赢销力"公司文化包括：
    公司使命--帮助更多的快消品企业实现赢销中国的梦想！
    公司愿景--做中国最顶尖的全案管理咨询公司。
    公司目标--做中国最牛的快消品咨询公司。
    价值理念--诚信、务实、成果、共赢。
    经营理念--全力以赴地把合作伙伴的事情当作自己的事情做。
    员工文化--你可以不给企业创造价值，但你一定要成长。
    其中，真正需要上墙的有两条，一条是对外宣传的核心经营理念"全力以赴地把合作伙伴的事情当作自己的事情做"，另一条是对内强化的员工文化"你可以不给企业创造价值，但你一定要成长"。
    ◇入心。上墙不是目的，入心才是目的。
    首先，员工要从内心愿意自觉自愿地去遵守和传承企业文化。这有个前提，员工觉得企业文化是好的文化。其次，企业文化写他个人有关系，他在遵守和传承的过程中能够受益。第三，上墙的文化和企业价值观、行为方式高度吻合。例如"赢销力"的员工文化：你可以不给企业创造价值，但你一定要成长。谁不愿意成长啊？是员工都愿意。所以员工从内心愿意去遵守和传承。
    ◇落地。文字提炼再精准、标语再通俗易懂，都要有落地的规范、操作的标准化规范。
    例如"赢销力"的员工文化：你可以不给企业创造价值，但你一定要成长。公司要求每一天下班前总结今天你学到什么、有没有成长？上级检核下级日报。每周六上午定为全员学习日，以部门为单位分享一周的学习和成长心得。一个人能力提升最快的方式就是培训别人。分享内容必须以PPT形式呈现，必须站着给大家分享。分享的过程就是培训别人的过程，每个人都不希望分享时丢脸，所以准备都很充分，这个过程就是逼着员工成长。每一次分享有详细的评议，分数低于80分要进行负激励。有这些操作规范和考核，员工文化怎么可能落不了地？
    ◇形成良好的习惯。企业文化上墙、落地、入心都是暂时的，唯有养成习惯才能让企业文化传承下去。
    生活中为什么成功的人似乎永远在成功、失败的人似乎永远在失败？都是习惯惹的祸。失败的人总在找理由，成功的人总在找方法。
    良好的行为习惯并不是天生的，完全可以通过后天来培养。一种是自动自发式培养良好的习惯，一种是强制性培养良好的习惯。我认为企业文化的传承，最好用强制性培养的方法，而且最好是长期强制性。我们"赢销力"的员工成长文化，就是在连续一年的强制性培养下形成的。现在如果周六取消学习，员工会很不适应。因为他们已经养成了良好的习惯。
    企业文化形成的4个关键传播元素包括：文字、语言、习俗、故事。
    ◇文字。文字是基础，是最有效的固化和沉淀文化的方式。华为的任正非、格力的董明珠、蒙牛的牛根生、阿里巴巴的马云经常写一些文章、发表一些言论，都是对企业文化的解读、沉淀和传播。
    ◇标语。集中体现在通俗易懂、朗朗上口的语录式文字，如牛根生的"小胜凭智，大胜靠德""想赢两三个回合，赢三年五年，有点智商就行；要想一辈子赢，没有德商绝对不行""先做人，后做事。"
    一个优秀的企业家，要想传播企业文化，就要总结一些属于自己的语录，这些语录一定和你的价值观、行为方式相吻合，然后在不同场合经常提起，最终成为指导思想，去约束员工的行为。企业家必须有意识地把一些词语挂在嘴边，比如说"成长比成功更重要""行动改变一切"等，不同场合经常说，就成了企业文化的一部分。
    ◇习俗。文化是靠习俗传承下来的，习俗是文化的体现。在企业里面，有一些文化是可以固化成习俗传承的。比如说给员工过集体生日，新员工入职宣誓仪式，每一年的运动会，每一年的优秀员工春游，每一隼的优秀员工评选，每一年春节前的企业的联欢晚会，每周的周一例会，每一年的荣誉墙……这些形成标准化的流程，坚持做就成了习惯，刺激久了就成为习俗。
    ◇故事。故事是企业文化最好的诠释，文化靠故事才能口口相传。要真正让一个人理解一种文化，最好塑造故事：行业故事，如20年前的证券市场到处流传杨百万的故事；企业故事，如海尔的传奇故事就是砸冰箱；产品故事，如ZIPP0打火机背后的传奇故事；领导人故事，如董明珠和格力的故事、柳传志和联想的故事、马云和阿里巴巴的故事、牛根生和蒙牛的故事、王石和万科的故事等。
    企业家的五项修炼5：融资能力
    很多企业倒闭，不是因为产品销售不出去，也不是产品毛利太低，是因为扩张太快，资金链断裂。巨人集团、德隆集团、三九集团都是因为资金链断裂而倒闭的。
    经营企业的第一要务是保持企业的现金流不出问题，那么对应的企业家该做的事情排在第一位的就是融资。
    融资不单是指筹备企业成立之初的启动资金，还包括为企业发展筹集备用资金。如应对紧急事件的备用金、到期账款准备金、战略转型所需要的资金投入等等。筹资的渠道各种各样，包括个人举债、银行贷款、私募基金、风险资本、发行股票债券、吸纳新的战略投资者等。
    能否及时筹集到所需资金，则是考验企业家本领的关键。企业家融资能力的修炼，拼的就是人脉圈子。因为人脉就是钱脉，关系就是实力，看一个人的实力，就看他周围的关系。
    企业家想要提升自己企业的融资能力，必须打造三种圈子：企业家圈子、政府官员圈子、银行高管圈子。
    作为企业家，时刻要牢记，自己就是企业的天花板，自己前进一小步，企业前进一大步。
    只有自己不停地修炼，不间断地进步，才能带领企业持续健康发展。