02 圈定市场，"建碉堡"
再好的种子，种在石板上也发不了芽，长不成参天大树；再好的产品，如果找不准市场就只能被淘汰。
一个人只有选择一个领域后，做深做透，才能成为行家、专家；一个企业，尤其是中小企业，只有先在优势区域里成为当之无愧的第一、站稳脚跟，才有可能成为行业翘楚。
企业间的竞争、对垒、厮杀，最终比拼的是市场优势。
知名企业之所以强大，从市场角度分析就是因为优势市场多。因为有了优势市场，就意味着有了消费忠诚，有了品牌，有了稳定的销售额，就淡化了所谓的淡旺季，最终增强的是对竞品的打压能力。
有太多的企业喜欢把有限的资源撒在全国市场，广种薄收。如同游击战和运动战式的市场模式，所创造的销量也许在三十几个省市的总数很可观，但均摊到每一省或者小区就无法形成品牌积累，更别提消费者认知度和消费忠诚了。
在聚焦视野下，认识企业发展的区域优势，圈定市场，壮大企业，需要的是顽强的阵地战。
就如同围场打猎不断地缩小围猎范围一样，需要精准地制定市场建设的目标、建设类型、建设范围、建设明细、建设顺序。如果企业暂时没有能力做全国第一，就集中资源在一个省做第一；暂时没有能力在一个省做第一，就在一个地区做第一；暂时没有能力在一个地区做第一，就在一个县做第一；暂时没有能力在一个县做第一，就在一个乡镇做第一；暂时没有能力在乡镇做第一，就在农村做第一；暂时没有能力在全渠道做第一，就在某一种渠道做第一。从圈定的最有把握的这个市场出发，借助点式突破，层层推进，最终积小胜为大胜。
这是"市场根据地"理论的精髓。对应的还有一整套市场扩张的"战术工具"，我们可以形象地描述为：
"扎钉子"→"拔萝卜"→"建碉堡"→"炸碉堡"。
◇"扎钉子"，就是先打入市场，让产品站住脚。钉子扎在木板上不用工具是很难拔出来的。企业的产品要在市场销售，前提就是站住脚跟，可重点选择几个乡镇进行突破，只要扎下根来，竞品就很难把我们挤出市场。
◇"拔萝卜"，就是通过精耕细作，提升终端铺货率，使市场销量得到提升。所谓一个萝卜一个坑，货架、终端、渠道就那么多，我们占据一个是一个。最终将竞品扫出货架。
◇"建碉堡"，就是站稳脚跟了，我们在该市场有了区域优势，那么就集中资源将它建成样板市场、建成根据地，让其牢不可破。任何竞争对手去攻关，也拿不下来，真正将公用资源变成"我的地盘我做主"的垄断资源。
◇"炸碉堡"，就是开始扩张了，利用"根据地"积蓄起来的力量、训练好的团队和总结的经验，把竞品的根据地变成自己的根据地，扩大我们的优势市场领域范围。
这一套战术工具，看起来似乎"很老土"，但事实证明很有效。它打破了以往市场竞争中的速胜论或是速亡论，以步步为营的方式取得市场的成功。
关键性问题是--如何"建碉堡"，它是"市场根据地"战略的第二步，解决的是发展阶段企业的市场聚焦问题，为进一步扩大根据地奠定基础。为此，可重点从以下4个方面入手，层层推进。
1.定目标，即确定优势市场的建设目标（类型）。
确定打造的优势市场类型，是形象样板市场，还是销量样板市场？是"形象+销量"样板市场，还是新品推广样板市场？然后确定该样板市场的具体打造目标。企业管理是以目标为导向的，没有目标的管理全是口号。本项涉及的具体目标内容及操作细则，请参照后文--做样板就是做"势"。
2.定区域，即圈定优势市场的建设范围。
如同军队作战时要制定作战图，根据对手的位置及优劣势来圈定作战区域，做市场聚焦开发也是如此，企业在做优势市场建设时，也要圈定市场区域。
此时，可选择购买力或经济发展水平有代表性的区域--市场规模具有代表性，市场竞争环境具有代表性，交通便利。这些方面都利于市场建设。
在中国保健品行业，康富来不是进入最早的，却是成长最快的；不是做得最大的，却是走得最稳的；不是名气最响的，却悬顾客重复购买最多的。
因为康富来坚持"蚕食"和"深耕"的市场运作方式十余年，并且始终实行"进入一个市场，做熟一个市场，带动临近市场"的策略，在中国保健品一线市场的上海、江苏、浙江、广东、福建等经济发达地区闻名遐迩。
为了进一步扩大市场份额，康富来进行了大量的市场调研，认定农村市场大有前景。于是，在城市终端地位不变的基础上，康富来及时调整渠道，开始重点建设二三级市场及农村市场终端，建立了完整的二级批发商系统，市场铺货率得到了明显提高。
另外，康富来还提出了"因地制宜、因时制宜"的战略方针，对旗下的两大保健品牌康富来、"赛天仙"进行优化重组，根据其不同的适用人群，相互补充，保证市场一年四季都有康富来集团的旺销产品；并且考虑不同流通渠道的产品需求，还进行了产品自身元素的调整。如：针对一类市场与二三级市场及农村市场，将其旗下主打产品"血尔"口服液推出1、2、3、4、5、6、8、9、1 0瓶装，配套适应不同的销售渠道，以满足消费者的需求；针对农村消费者的消费观念和消费习惯，还制定了可浮动的价格区间和促销策略，对一些产品专门进行了有针对性的包装设计。
避开和一线城市的高手对峙，规避传播、广告、渠道费用高昂的"雷区"，康富来着手对广大农村市场进行精耕细作。这种"根据地"策略有效保证了康富来处于"进可攻、退可守"的不败之地。
3.定市场（开始真正"建碉堡"了）。
任何企业都不可能一下子把一个省或者几个省同时建成样板，不可能让所有市场实现突破。这就需要在划定的区域范国内，确定首批建设的市场。
确定聚焦的样板市场，一般我们要参考以下因素：
--市场经销商在人员、仓库、配送、资金、销售网络方面，具有代表性和复制性；
--经销商配合度方面，有共同打造样板市场的强烈愿望；
--市场容量具有代表性；
--该市场对周边市场有一定影响力。
我在斯美特食品工作期间，就先决定把陕西省作为样板省份市场做建设。当时，以斯美特的实力，不足以把一个陕西省的所有区域市场在同一时期建成样板市场。
经过综合分析和评估，我们首先确定在榆林地区建立样板市场。
榆林地区下辖1个市、11个县，总人口368万人。通过分析，我们确定了在榆林市建立"销量+形象"样板市场，在其他几个县建立"销量"样板市场。
确定市场后，我们连续3年对这些市场倾斜资源"开小灶"，到2008年榆林地区"思圆"方便面的年销量达到8200万元，超过康师傅在榆林地区的销量，成为榆林方便面第一品牌、第一销量。
榆林根据地建设成功后带动了整个陕西的发展，2009年仅陕西省"思圆"方便面年销量顺利突破了2亿元。
4.确定建设顺序（先后顺序）。
市场确定后，还要根据具体情况确定建设的先后顺序。当初养元"六个核桃"在开辟河南市场的时候，先开发的是豫北市场，之后才开发豫南市场。之所以选择先开发豫北市场，是因为豫北这一块市场离企业比较近，运输成本低。
由这些企业，我们可以看出，市场开发并不是要求企业在前期整个市场全面开花，而是要根据自身情况量力而行，将资源有效聚集。
在圈定市场的战略选择上，通常都会考虑以下因素：
--选择购买力或经济发展水平有代表性的区域；
--兑品市场表现相对软弱，有机会的市场；
--币场容量（规模）具有代表性；
--产品和战略区域的匹配性（品类趋势、产品特点、利润空间）；
--交通便利。
由此确定：该市场是大众市场还是小众市场？是否具备复制下？
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