有效市场数量不断增加的过程，
市场质量不断提升的过程，就是市场聚焦的过程。
其核心是，在"根据地"获得竞争优势，
然后逐步扩大优势领域的范围，
直至取得全国性的胜利。
01 选定市场，"开小灶"
假如只有1桶水，但是种有10棵树，又遇上天旱了，1 0棵树都需要浇水。
这时你应该如何选择？
通常情况下人们会选择10棵树都浇水。因为在他们看来，自己辛辛苦苦种下的树，哪一棵都需要救啊。而结果呢，很可能是仅有的l桶水浪费了，1棵树也没有救活。
如果我们懂得聚焦理论，我们会知道，正确的做法是1桶水只浇1棵树。
同理，每个企业的资源都是相对有限的，面向全国开发市场时，我们需要聚焦：
--集中优势资源，率先在有优势的区域建立属于自己的根据地，获得生存的机会；
--继而在"市场根据地"积蓄力量、训练团队、总结经验，抓住机会逐步扩大"根据地"的范围：
--最后抓住契机打大规模的战役，打通"根据地"之间的连接，化被动为主动、变防守为进攻，最终实现全国性的胜利，实现全国性的领先。
这是聚焦系统的"市场根据地"理论。
它大致分为三个阶段--生存阶段、发展阶段、全国领先阶段。
企业要想获得相对强大的市场竞争优势，获得生存、发展的机会，需要先从两个方面入手：市场数量和市场质量。
从市场角度分析，如果企业长期得不到发展，通常存在两种情况。
一是有市场数量，无有效市场。营销人员开发能力很强，但属于"狗熊掰玉米"式的开发。前面开发，后面扔掉。只开发，不维护。或者开发的市场选择经销商质量太差，或者经销商对企业重视程度不够，开发后不能坚持每月发货，市场随时可能死掉。
二是有市场数量，没有市场质量。因为没有一个市场能做到占有率前三名，没有一个市场能做到"我的地盘我做主"，天天被竞争厂家追着打、赶着跑，没有一块自己的市场"根据地"。
河南的一家饮品企业丰之源，建厂10年了，可是却长期不发展。企业的老板向我求助。我简单地看了一下销售数据，就发现了问题。
该企业当时年销售额3500万元。在饮料行业，这个数字对于一个发展多年的老企业来说，确实不高。仔细分析，我发现，这3500万元是由282个市场创造的年销量总额。也就是说，该企业平均每个市场年销售额仅12.4万元。不仅如此，该企业基本上是全国遍地开花，282个市场分布在全国近20个省，远至东北黑龙江、西北新疆的库尔勒、西藏的拉萨、西南云南大理、东南福建泉州等。其中，销量最多的市场年销售额86万元。
从季节性销售来看，该企业旺季一个月销售额近600万元，但是在淡季销售额不到60万元。旺季有163个市场发货，淡季只有28个市场有销售额。
通过这些数据，我们基本上判定，该企业就是典型的"无有效市场、无样板市场"的企业，所以建厂10年也没有发展起来。
其实企业发展的过程，就是有效市场数量不断增加和市场质量不断提升的过程，也就是一个市场聚焦的过程。
有效市场，是指在企业限定的市场范围内，营销人员开发市场后每个月不管销量大小，能够坚持向其发货，一直合作的市场；
市场质量，是指企业是否拥有自己的大市场、自己说了算的市场。也可以称为"样板市场"：
--在铺货率、终端生动化建设、销量、新产品推广模式、人员管理与市场维护等一个或多个方面具有代表性的榜样市场。
从企业长远发展评估，市场质量比市场数量重要。但是，对发展中的企业来讲，数量和质量两手抓，两手都要硬，不同阶段数量和质量的要求的侧重点不一样：前期要数量，中期要数量和质量，后期要质量。
企业的发展归根到底是由市场质量决定的，大市场越多、样板市场越多，企业越健康、发展越快。所以，市场，要么不开发，要开发就必须活下来；要么不建设，要建设就建成"样板市场"。
聚焦视野下的"市场根据地"理论，重要的战术之一是选定市场"开小灶"，即选定市场后集中优势兵力打歼灭战。
对此战术，史玉柱非常推崇。他说："集中全部人力、物力、财力，集中攻一个点，没有把握把一个城市攻下，你就别忙着打第二个城市……"当年，在该思想的引导下，"脑白金"先从江阴起步，然后打无锡，接着打南京、常熟、常州、吉林……最后成功启动了全国市场。
再强大的企业，资源配置也是相对有限的。在同一时期不可能在所有市场投入相同的资源进行市场建设。如果平均资源建设市场，哪个市场也不可能成为样板市场。在市场开发和建设上，"有所为，有所不为"才是上上策。
也许有人会说，这么做不公平。但是"开小灶"是企业竞争胜出、获得区域优势的必然选择，市场聚焦的目的本就是将有限的资源投放在限定的市场，在最短的周期内使产品市场占有率达到第一。
因此，在选定市场时应学会判断：
--哪些是我们利用目前的企业资源能够取得最佳成果的市场？
--哪些是需要我们暂时放弃的市场？
--哪些是我们不具备优势必须要避开的市场？
"开小灶"的核心点是要核算、评估投入产出比。
不久前我们提供过智慧支持服务的浙江乐源，它2012年共有1041个和企业产生业务关系的市场，但只有38个市场年销售额超过100万元，淡季很淡、旺季不旺。
对此，我们针对性地提出了建设大市场的计划和方案。从经销商合作意愿度、实力、网络、人口基数等方面综合评估，在河南、安徽、山东3个省选出一批市场"开小灶"，在人员、费用、服务上重点支持。不到一年，年销量超过100万元的市场上升为82个。在2014年上半年，这些市场都实现了爆发性的增长！
纵观三十多年的中国企业发展史，我们发现其市场拓展路径基本符合这样的规律：
"地头蛇式"企业→"地龙式"企业→"龙头"企业。
很多大企业都足立足生存谋发展，先集中资源重点突破，然后层层推进，积小胜为大胜，最后成为行业领先、全国领先企业。
选定市场"开小灶"，是"市场根据地"战略的第一步。它解决的是生存阶段企业的市场聚焦问题，为第二阶段夺取更多根据地乃至第三阶段的全国性胜利，打下基础。
此时，选定市场，首先要明确目标市场是什么？是针对一线中心城市市场，还是针对三四线的县、乡镇市场？
选点很重要。好比国家层面的改革开放发展战略，第一个特区若不是选在深圳，而是内陆或者西部的某一个城市，会有"深圳速度"和深圳今天的成就和影响力吗？
其次要进行合理的市场布局和规划。明确市场开发的节奏、速度和计划。
分步走是关键，好比我们改革开放政策的执行，先建点（深圳特区），后连片（珠三角、长三角）；先沿海，后内地；先东部，后西部……
最后确定当前主打的"样板市场"，把企业的现有营销资源都集中于此，寻求强力突破，要把该市场建设为企业的"根据地"，要成为当地的领导品牌。
免责声明：以上部分文章来源于网络搜集，目的在于传递更多经销商有价值信息，不代表火爆食品饮料招商网任何观点和对其真实性负责，仅供参考。请谨慎采用，风险自负，本站不承担任何法律责任。如您对文章内容、版权或其他问题存在异议，请联系本站客服人员，我们会在第一时间作出处理、更正或删除。