卖1个比卖10个好-【第1节】-【第二章：竞争胜出之道1：重塑老产品】

    企业经营的本质在于"争夺顾客"。
    老产品里挑黄金，其要诀是"卖1个比卖10个好"。
    因为资源更集中，营销更专注，要解决的问题也会更简单。
    01  卖1个比卖10个好
    现代企业经营的本质在于"争夺顾客"，"满足需求"模式已经成为过去，"胜出竞争"才是常态--也就是一个产品如何进入顾客心智以赢得选择的问题。
    这时，成功企业靠的不是很多产品堆砌起来的营业额和利润，而是真正的拳头产品--"产品少者胜"的论断受到概率统计的支持：
    在大型的工业系里面，多数综合型企业是产业链相关的什么产品都做，平均下来有380个SKU，却往往打不过平均只做18种产品的专业型企业。
    在消费类的电器和小电器行业，成功的企业平均下来有141种产品，而不算成功的企业平均有176种产品，两者之间的种类差别是19.9%。这个数据在电脑和通讯设备领域，竞争胜出者的是46种，落后一方的是76种，两者相差了39.5%。
    在工业电子和测量技术领域，做得精的企业产品数为400多种，做得不精的企业则高达1300多种，两者之间的差别是69.2%。
    而大家最熟悉的例证莫过于诺基亚和苹果公司的对比。同样做手机，拥有17个系列400多个产品的诺基亚，仅智能机就有3个系列40多个产品，却面临破产被收购的结局，而只做一个系列目前共有10个产品（到最新一代的iphone6和iphone6 plus）的苹果手机，其市场热度大家有目共睹。
    如果我们随便到一个大卖场去问问店员，众多的产品中到底哪个卖得好？一般也就只是几种。比如大型生活超市里的饮料可能有几十个品种，但真正卖得好的也就是两三种。
    在企业参与市场竞争的过程中，产品就是"武器"，但不是越多就越厉害、战斗力就越强，也就是企业现阶段所有的产品都是"有效武器"，投放到市场上都能给企业带来销量和利润，带来品牌影响力，推动企业发展。
    武侠小说中夸耀一个人会说某个人武功高强、十八般武艺样样精通。真有这样的高手吗？闭上眼睛回顾几千年的历史，你会发现，真正厉害的武将都有自己的招牌兵器--关羽用大刀、张飞用丈八蛇矛、赵云用枪、秦琼用锏、尉迟恭用鞭……如果关羽上阵打仗一分钟换一件武器，他就不可能流芳百世。
    不是所有产品对企业发展都具备推动力。有些产品可能一上市就销得多亏得多；有些产品可能一出现就是"瘦狗"；有些产品形同鸡肋，"食之无味，弃之可惜"；有些产品具备明星产品的潜质，却人为地被否定、被埋没、被划归"瘦狗"或者"问题"产品、被打人冷宫。
    而今天，我们的企业所面临的关键问题是：明白聚焦的重要性、希望打造明星产品，可没有产品精准聚焦的方法或者工具，很可能抱着"金饭碗"讨饭--忽视具备成为明星产品的老产品，却投入大量的人力、物力、精力、金钱去研发新产品，投入越来越多，效果却并不理想。
    一个已经发展起来却碰到发展瓶颈的企业，在产品聚焦战略上最有效的实践方法就是：从现有的众多老产品中挑出"黄金"来。
    我们前文讲过统一企业利用聚焦战略绝处逢生的成功案例，那么现在可以具体分析一下，看它是如何确定聚焦产品--"老坛酸菜牛肉面"这支单品的！
    作为台湾地区的食品龙头企业，统一从2000年开始在大陆的发展遭遇瓶颈，整体销售规模一直在20亿元左右徘徊，甚至很多年都是负增长，利润更是惨不忍睹，连年亏损，直至2008年赞助奥运的营销举措也是"叫好不叫座"，并没有收到预期的效果，反而使得利润雪上加霜。统一方便面几乎走到了垂死的边缘……
    要产品有产品，要人力有人力，要资金有资金，可是为什么会走到这一步？问题究竟出现在哪儿？
    经过调研分析，在统一冲泡面338个SKU中，毛利率超过27%的产品只占32%。在方便面这个品类里，保证27%的毛利率基本上就是企业生存的平衡点。而在统一方便面产品销量中占比很大的"好劲道"方便面毛利率仅有4%。这也就是说，统一有将近2/3的产品不赚钱，甚至部分产品生产出来就开始赔钱，卖得越多，亏得越多！
    人都说多子多孙好，但若子孙全是"一群虫"，还真不如人家虽九代单传但是"一条龙"的好。统一企业那么多产品就如同一个家族有许许多多的子孙，却没有一个"成龙"的。这种现象羁绊了统一。
    怎么办？痛定思痛，统一开始实行"凤凰计划"--涅柴，希望在大限将至的时候，通过一种近乎自我毁灭的方式，在痛苦中重生，达到更美好的升华。这个涅柴的方法就是--聚焦，聚焦，再聚焦。
    可是，聚焦什么产品呢？怎么确定哪个产品能做成明星产品？
    民以食为天，食以味为先。作为一个传统的食品行业，方便面最重要的、最能进入消费者心智的其实就是口味，而统一恰恰缺少大口味！没有大口味，消费者心智中就会对产品缺乏深刻的印象；没有销量，就没有品牌，渠道也会对产品缺乏信心，有可能货就卖到过期；大量的换货和退货，使营销人员的精力分散在处理业绩不佳的产品上，不能渗透到更深更广的渠道，结果进一步导致企业亏损。
    培养一个大口味是统一的当务之急！面临这种现状，也就意味着必须壮士断腕，放弃那些没有未来的产品。可是，究竟应聚焦在什叁口味上呢？
    当时，统一方便面的口味非常分散，主要有三大口味：老坛酸菜、红油爆椒和红烧牛肉。其销量，每种口味差不多都占到了总口味的10%，到底选哪一个好呢？我们进一步分析：
    1.就方便面市场来说，牛肉味是一个最大的口味，销量基本上占总口味的60%;海鲜和鸡肉等口味也不错，但不是一个长久的口味，刚推出来时，消费者尝个鲜，一时间销售冲到第一，但马上又降下来了。经过前18年的竞争，方便面已经是一个成熟的市场，最大的一块口味注定还是牛肉口味。
    所以，从大背景看，统一必须切入最大的市场：牛肉味。
    2.从辣度上区分，总体是不辣的居多。不辣的占六成，辣的占四成。但是有一个问题，不辣口味的第一就是康师傅红烧牛肉味，占据了70%~80%的口味市场，统一曾6次攻击康师傅红烧牛肉，基本上是屡战屡败，屡败屡战，如果再次聚焦在这个口味上是不可能成功的。
    因此，口味上区分的话，统一决定以差异化的诉求来避其锋芒，在辣口味的牛肉市场找到一个王者产品。
    3.初步锁定老坛酸菜口味，其特点非常明显，酸爽、可口、开胃，有别于市场上当时比较主流的红油爆椒这种"油辣"的产品，有利于满足差异化诉求。
    酸菜是川菜中的着名菜肴，是典型的地方特色口味。当时做"老坛酸菜"也是顺应了那些年川菜席卷全国的浪潮和趋势。许多人不是吃辣不习惯，而是不吃辣不习惯，有人断言：中国八大菜系，以后就剩下一种菜系，就是川菜。酸菜这个传统产品，可以趁这个川菜的浪潮顺势而为。
    而且，从过去的销售情况看，老坛酸菜亦是最有王者之相的产品：2003年在西南地区率先上市，一炮打响，上市第一年，月销售额就达到近1000万元！2006年在华中地区上市，成绩斐然，此后业绩持续环比增长，10个月内达到了500万元！
    出于以上几方面的考虑，统一将聚焦的目光投向了"老坛酸菜"。
    战略上确定了"老坛酸菜"这一口味以后，还要聚焦一个战略大品牌。这个品牌不仅仅能使业绩得到提升，更重要的是能将利润扭亏为盈。
    在选择战略品牌时，基于以下几个方面的考虑：
    ◇大陆方便面整体市场成长趋缓，但结构性增长显着，尤其是容器面。而统一的容器面主要是"来一桶"品牌。
    ◇原物料价格高涨，平价面和低价面越来越不赚钱，高毛利产品是必然的选择。"来一桶"作为容器面，毛利水平最优。
    ◇业绩占比上来看，"来一桶"占比亦最高，2008年占比达31%。品牌知名度上，"来一桶"在消费者中亦有较好的口碑。
    综合以上因素，统一决定以"来一桶"作为主要战略品牌；同时，辅以"统一100"作为袋面品牌；而"巧面馆"则作为区域优势品牌，实行大品牌战略。
    上下统一认识以后，统一的"来一桶老坛酸菜牛肉面"闪亮登场--目的只有一个，就是在康师傅红烧牛肉面的红色海洋上，掀起一阵紫色风暴。
    果然，这支从老产品中挑出来的单品没有让人失望。3年时间，其年销售额翻了20倍，跻身大陆方便面口味排行榜第二大口味，改写了多年来的口味排行座次。
    一支单品挽救了一个企业，改变了行业竞争格局。可见老产品里也有黄金，关键要看我们是否独具慧眼，能挑选出最适合的产品作为主打产品。
    分析成功案例后，大家对产品聚焦的重塑老产品有了直观的认识后，我们进一步做分解，有五大方法可让我们更精准地锁定这类老产品：利润优选、特点确定、趋势分析、品类空间确定法和成长周期评判