企业与企业之间的较量是符号产品，
如何才能从行业中突显出来成为排头兵？
要么成就唯一，轻松植入消费者的心智，
要么单品突破，在同类产品中位居第一。
01 要么做唯一，要么做第一
企业发展就是新产品推广的接力赛。一个又一个新产品接力推广，形成一个又一个波峰，持续地推动企业健康地往前发展。但不是说，新产品推广数量越多，销量就越大。
在新产品的推广中，"质量"决定成功率。所谓"质量"并不是单纯地指产品品质的好坏，还包含定位、包装、服务等各方面的内容。
要么成为唯一，要么做到第一，这是聚焦新产品的胜出之道。
"成为唯一"，新品的不可取代性就决定了其竞争力。这是产品创新的表现，无需赘述。
而"做到第一"，就是成为行业领先者或者排头兵，让大多数消费者主动购买，形成规模消费。
在小池塘里做大鱼，胜过在大池塘里做小鱼，其竞争力体现在以下几个方面。
1.让消费者容易记住。
从消费者角度分析，消费者最不容易忘记的往往是第一品牌，因为第一品牌在很多消费者心目中几乎就等于它的品类。例如，喜之郎=果冻、格力=空调、加多宝=凉茶、红牛=功能饮料、茅台=高端白酒……做第一的目的就是便于让消费者记住，从而增加消费者购买的概率。
当消费者把某一个品牌等同于某一个品类时，就增加了消费者购买第一品牌的概率，无形中增加了第一品牌的销售额。这不正是每一个企业梦寐以求的事情吗？
2.掌控定价权。
第一品牌的目标消费群，对价格的敏感度相对比较低，但对品牌的忠诚度相对比较高。如：路虎、卡宴汽车的忠实消费者不会因为路虎、卡宴涨价就换买其他品牌车辆，即便是加价销售他们依然趋之若鹜。绝对的销量产生绝对的知名度，绝对的知名度产生绝对的定价权。
2012年，星巴克手工调制饮料的价格曾上调1~2元，但是涨价并没有影响消费者的购买热情，因为它是咖啡第一品牌，消费者已经形成习惯消费，不会因为价格涨了消费者就不买了。但是如果是二线或者三线品牌，价格随意涨的结果只会有一个：遭到市场的无情淘汰。
3.压倒性的市场占有率。
第一品牌和第二品牌相比，其销量比大多超过2：1，甚至达到3：1的压倒性优势。
2013年，百事可乐在中国大陆的销售额不到可口可乐的1/3；露露的销售额仅是养元六个核桃的1/3；康师傅2013年销售额为277亿元左右，统一方便面78亿元左右，其比例超过了3：1。
从这些品牌我们可以看出，第一品牌和第二品牌销量差距非常大。
4.品牌和利润称正比。
品牌越响，知名度越高，利润就越高。例如，方便面第一品牌康师傅，一年的总利润比后面几百家企业的利润总和还要多。不只是总利润，从利润率上康师傅也一直是最高的，净利润一直保持在10%以上，而排在后面的很多企业苦苦在盈利平衡点上挣扎。这就是第一品牌的威力。
当然，要想从竞品中脱颖而出做到第一，并不容易。我们选择聚焦的新产品，还要考虑其是否适应消费者的需求，是否适应企业自身的人、财、物等资源配置的条件以便及时顺利地到达市场位置。这时要牢记16字真诀："人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我转。"
产品聚焦，不能脱离4个因素：产品、企业、消费者和竞争者。对应的是产品的特性、企业的创新意识、消费者的需求偏爱、竞争对手产品的市场位置。
当四者协调得当，才能正确地确定聚焦的产品，因此需要以下几个决定步骤：
--做市场细分。选择目标市场，为自己找到合适的市场位置，确定好自己的服务对象，为产品定位提供重要的决策依据。
--确定产品特性。综合分析消费者对某种产品的态度，了解消费者不同的偏好和需要，以确定或调整产品特性。
--进行市场调查。分析竞争对手，挖掘市场潜力。即根据竞争对手产品的市场位置，根据其开发技能、企业生产能力、资源保证和经济能力等，选择相应的定位策略，最大限度地挖掘市场潜力。
--做好产品定位。在了解了消费者对本产品所期望的形象之后，根据竞争对手的产品定位及企业自身的资源、技术生产和经营能力等，尽快做出产品定位的决策。
--产品定位综合评价。在进行了前四项工作后，还要对上述各方面进行综合分析、评价，最后确定是否定位聚焦，如何定位聚焦，聚焦定位在何处。
最后，无论选择哪个新产品做聚焦，最忌一厢情愿、自我感觉良好，必须结合市场上同行业竞争对手的情况（诸如竞争对手的数量，各自的实力及其产品的不同市场位置等）的确定，避免定位雷同，以减少竞争中的风险，促进产品销售。
例如，依云水目标消费群是较高收入的消费者；娃哈哈纯净水则定位为较低收入者。同样做空调，格力传达给消费者的信息是品质--好空调，格力造；美的传达给消费者的信息是省电--每晚只需一度电。
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