02业绩倍增战略：聚焦，聚焦，再聚焦
同样的市场环境，同样的资源配置，经营同样的品类……有些企业能高速发展、持续盈利，有些企业却被销量长期徘徊不前甚至亏损问题所困扰。为什么？
因为，企业和企业之间较量的，是一流产品，是特色产品。前者找到了企业持续发展的"金钥匙"，建立了业绩倍增战略模式；后者却还在摸没有搞清楚自己的定位。
当年，同样来自台湾、名不见经传的康师傅和统一，一同开拓大陆市场，直到20世纪末，两家企业的方便面业务在大陆的销量差距还不大。康师傅第一，统一第二。
2000年后，康师傅一路狂飙，把统一远远甩在身后，到2008年年底康师傅方便面的销量近160亿元，稳坐行业第一品牌、第一销量的宝座；统一方便面却陷入成长的怪圈，销量一直在20亿元左右长期徘徊，甚至被一些本土地方性品牌如白象、今麦郎、斯美特等超越。
2008年统一孤注一掷，投入1.26亿元赞助奥运会，本想借奥运东风绝地反击。结果1.26亿砸下去，销量没有任何起色，反而把企业逼上垂死的边缘。
我们先分析当时的状况：两家差不多的企业，类似的市场环境和经营品类，为什么有这么大的差距？究其原因，主要是因为统一方便面没有核心大单品。康师傅出"面霸"桶面，统一出"来一桶"；康师傅出"经典美味"袋面，统一出"统一100"；康师傅出"福满多"，统一出"好劲道；康师傅出"小虎队"，统一出"小浣熊"。表面看似乎是双龙对决，其实统一根本没有对决的资本。
因为康师傅10大方便面系列产品中有核心明星产品--红烧牛肉面，这一支单品在销售总量中的占比最高峰时超过56%, 2008年销售额超过70亿元，红遍全国，在很长一段时间内消费者把方便面等同为康师傅红烧牛肉面。而当时的统一方便面的338个SKU中，销量最大的红烧牛肉口味当年只有1.5亿销售额，总量20亿元的销售额撒在全国市场，没有任何一个省份的市场销售额超过1亿元（康师傅销售额超过10亿元的省份就有近10个）。
在被逼到死角前，统一痛下决心，成功求得转型。
--找到了企业发展的"金钥匙"，聚焦、聚焦、再聚焦：从338个SKU到只保留10个销量最好的产品，从做全国市场到主攻Gl0市场，当年即取得了成效。
--启动了"业绩倍增战略模式"，打造企业的聚焦系统：将关乎企业生存发展的资源从分散到集中，进行整合，包括产品、市场和人力资源聚焦三部分。
这里所谓的企业发展"金钥匙"、"业绩倍增战略模式"就是聚焦系统，它包含三大板块的内容：产品聚焦、市场聚焦、人力瓷源聚焦。
其一，产品聚焦，开发属于企业的独特产品符号。
在企业发展的某一阶段把所有的资源倾斜到一支单品或一个品类上，在最短的周期内把某一支单品或某一个品类打造成明星产品，成为公司的符号。比如康师傅的红烧牛肉面，统一的老坛酸菜牛肉面。
产品聚焦的精髓就是聚全公司人力、财力推广一个单品或一个品类。
产品也需要"开小灶"，如果我们对所有的产品平均投入，其实是对产品的不公。好比父母生孩子养孩子，很多家庭总希望多生几个，特别在农村，有一种思想：养儿防老，孩子越多越好。结果就出现一个奇怪的现象：孩子越多，父母老了越没有人养，这叫"儿多不养娘"。孩子多的家庭，孩子上大学的概率相对比较低，因为父母的资源是有限的，都是父母的儿女，要公平对待，结果就制造了更大的不公平。据统计，独生子女考上大学的超过78%，因为父母能把时间、精力、爱和资源都给一个子女了。
一个好产品，就要做出特点，做成消费者喜欢的精品，其聚焦战略动作可分解为：从做多到做少，从做少到做精，从做精到做特。
当然，产品聚焦，并不是要求企业立刻把所有的产品都砍掉，只做一支单品或一个品类，而在于聚全公司人力、财力推广一支单品或一个品类，最终达到"一人（产品）得道，鸡犬升天"的效果。这样的一个成功单品就成了带路产品，它的推广成功，确立了企业在市场上的影响力和地位，随后再导入其他产品会容易很多。
其二，市场聚焦，建立"样板根据地"。
不少企业经营了很多年，没有市场沉淀，主要是"跑马圈地"式的开发方式，好比狗熊掰玉米--顾此失彼白忙活--前面开发，后面死亡。
这违背了市场定位的聚焦原则。
所谓市场聚焦就是：在企业发展的某一阶段，集中所右资源倾注到某一个省、某个地区（县甚至镇），或某一种渠道，在最短的周期内使产品占有率达到第一；建立标杆市场、标杆渠道，建立样板根据地，做到"我的市场我做主"。
这时：聚焦市场就要求：企业在拓展市场时不要盼多求全，要集中资源先做热点或样板市场，把单一的市场或区域做深做透，直至成为该区域的领导品牌，再稳步地进行外围的市场扩张。简单的说，就好比打仗，先建立根据地，再进行市场扩张和根据地复制。要稳打稳扎、步步推进，真正地将地盘收归己用。若是全线作战、战线拉得太长，你就需要考虑：是否有足够的兵力？后勤供给是否能跟上？留下的人员能否有效地守住已经攻下的"城池"……
企业市场份额的大小是由渠道占有率决定的；产品是再生资源，渠道是不可再生的有限资源，竞品占有多一点，你就拥有少一点；"跑马圈地"式、"广种薄收"或者"打一枪换一个地方"的市场开拓方法永远推动不了企业的健康持续发展。所以，我做企业培训，讲到市场开发时，我会告诉企业主："跑马圈地"式的市场全面开发，造成的结果往往是产品在哪个市场都有一点销量，但在哪个市场都没有影响力，都建立不了消费忠诚。最后是哪个市场上你的产品说了都不算，竞品随时会把你挤出去。
市场扩展的最好方式之一就是"避强击弱"，具体的方法我将其比喻为"扎钉子""建碉堡"--在强大竞品薄弱的市场，先扎下钉子（开拓市场），再建起碉堡（做好标杆市场），打下一个个小块"根据地"（样板市场）。
只要真正地集中资源，将市场做深做透之后，你的产品在这块"市场根据地"就会有影响力，就会有消费忠诚，就会有极强的竞品抗打击能力。先解决生存问题，等一个个小块根据地连起来后，发展问题就会迎刃而解。
其三，人力资源聚焦，打造高绩效园队。
在企业经营要素中，企业有好产品、好市场，但是没有好队伍，照样没有用。
同一个行业，不同的企业，研发同样的产品，在同一个区域市场竞争经营结果迥异。究其根源，很可能就在于人的区别：可能领导人不一样、团队不一样、业务员的能力不一样，队伍的执行力、忠诚度、战斗力就不一样，所以经营结果也不一样！
打造高效团队，也是企业业绩倍增战略中聚焦系统的重要一环，它包括8方面的内容：老板的修炼、核心高管的吸引、中层的选拔、基层老A的培养、忠诚度的打造、执行力的打造、战斗力的打造以及团队文化的建设。
所谓，龙生九子，各有不同。企业的高绩效团队，最重要的成员是领袖式的老板、核心高管和基层老A（金牌业务）。
管理者要将目光聚焦在重要人员身上，把50%的时间给优秀者，把25%的时间给新人，把15%的时间给正在努力但还没有结果的人，最后，花10%的时间来管理哪些落后者。通过优秀的人才带动落后者，如果落后者依然跟不上来，那就只能遭到淘汰。在资源方面，同样要向优秀人才倾斜。
许多老板为什么做得很辛苦？许多公司为什么总是长不大？因为企业的人力资源问题没有解决好。企业想做大做强，取决于中层，也就是业务经理、业务总监这个层面的管理者。光板不可能什么事情都自己撸胳膊卷袖子上，你需要很多左膀右臂，你的左膀右臂发展的速度决定了你的事业前进的速度。
带队伍，一定要开小灶，要专门去培养几个骨干。
我经常说，想要的到什么样的结果，就要围绕这个结果找什么样的方法。想要赚1000万元，那么，你要用什么样的方法去赚，你要先把这个事情想明白。企业想要实现业绩持续倍增，用什么样的方法持续倍增，你也要先把这个事情想明白。如果你都不知道有什么样的方法，或者什么时候做，那么你付出多少努力都是无用的！
作为一个有"野心"的企业，想要做大做强，成为行业老大，有效的方法就是：聚焦、聚焦、再聚焦。这个聚焦战略系统的三大核心任务就是：聚焦产品，开发独特的产品符号；聚焦市场，建立"样板根据地"；聚焦人力资源，打造高绩效团队。
任何理论的正确与否，检验的标准只能是企业实践中的运用成果。后面，我会与大家分享一个真实案例，看10年前，借助这样一套业绩倍增的聚焦战略，一家面临增长瓶颈的民营集体企业，如何用7年时间将销售额从3.4亿元做到20.36亿元，其行业排名从省十强升至全国前五的。
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