让全员都成为“推广专家”-【第1节】-【第五章：聚焦才能“营销”】

    市场从不缺好产品，缺好营销！
    好营销可以将一个普通产品升级为品牌产品，坏营销却会让一个好产品失去胜出的机会。
    好产品，加上好营销，才可以让企业飞起来！
    01 让全员都成为"推广专家"
    我见过很多经营遇到困难的老板，他们问的问题很集中，频率最高的几个是：
    呕心沥血研发的产品，大家都看好的产品，为什么推不动？为什么消费者不认可？为什么没有销量？
    他们反映说，对此他们也曾做过市场调研，而消费者给出的答案是五花八门--有的人说产品品质不稳定，有的人说包装不好看，有的人说价格高，有的人说促销力度小，有的人说推广模式和方法有问题，有的人说渠道和产品不匹配，有的人说营销不给力……
    产品究竟死在哪里？答案很多，究竟哪一个是最关键的，我们不得而知。以17年的一线实战经验，我给出的判断是：
    市场从不缺好产品，缺好营销。新品推广过程中最关键的点是解决人员落地的问题。
    一个产品能否推广成功，人的因素很重要。具体来说，有这么5个有关人的问题需要聚焦：
    --企业的营销人员愿不愿意推广？
    --经销商愿不愿意发货？
    --二批商愿不愿意接货？
    --零售商愿不愿意推介？
    --消费者愿不愿意购买？
    而在人的因素中，营销人员的意愿度比能力更重要。
    老板对新产品推广充满信心和希望，并不代表营销人员对新产品充满信心和希望。如果营销人员对产品没有感觉，你让他铺货=好吧，他装一车晃一圈回来了，然后告诉你，没人要；或者他找了几个关系比较好的二批商，直接把一车货分给两个二批商或者分给几个二批商，而后放到他们的仓库里面去了，一个月之后，他就告诉老板，这个产品不能卖、不好卖，
    但事实是该产品只是完成了仓库转移，从厂家仓库转移到经销商仓库，从经销商仓库转移到二批商仓库，根本没有陈列到终端和消费者见面，或者货铺了但铺货率很低。结果，很多新产品不是"死"在市场终端上，而是"死"在营销人员的心中和手中。
    显而易见，员工的推广意愿度是新产品推广成败的关键因素。再有特点的产品、包装再漂亮、品质再稳定、毛利再高，如果员工不愿意推就很难成功。
    因此，我们首先要的是解决营销人员的意愿度问题。要知道，只有员工全力以赴地把企业的事当成自己的事情去儆的时候。产品推广的概率才会高。这时，企业必须搞清楚以下4个问题：
    --营销人员为什么要推广新产品？
    --推广新产品对他有什么好处？
    --不推广又会遭受什么损失？
    --营销人员如何推广？
    问题即答案！针对以上4个方面的问题，我们要想增加产品推广成功的概率，就需要找到有效的推广方法--打造全员推广的环境，让所有员工都成为"推广专家"。然后借助强大的推广势头，占据市场的霸主地位，进而俘获渠道商的心。
    那么，如何营造全员推广环境、让全员都成为"推广专家"呢？
    每个老板都应该掌握以下的8种有效方法，让营销变为"营销"。
    1.鼓动造势，让营销人员有奋斗目标。
    许多成功的老板都极富鼓动性，哪怕只是一个理念，只要他开口一讲，下面的员工就会热血沸腾，像打了鸡血一样往前冲。造势就是要给员工一个信号：只要我们努力，必然能推广成功。同时，灌输给营销人员一种思想--营销只有进攻没有防守，只考虑怎么推广才能成功，不考虑推广失利后怎么办。
    这时，可以用身边的事实和案例告诉其他员工或者后来的员工，推广新产品的收益远远大于老产品。想一个月收入1万元吗？推广新产品吧！员工相信的是自己看到的而不是老板讲的，是员工能得到的而不是公司有的。
    我们可以整理许多成功案例给员工看。案例最好用影像、图片的形式展现给员工，让他们相信经过自己的奋斗也可以拥有美好的未来。
    2.做好战前培训，不让营销人员打无准备之仗。
    即便是自己的事业，即便有高额的利润，如果不能做好推广前的准备工作。匆忙上阵，那就是只有决心，没有方法，新产品推广成功的概率依然会很低。
    在推广之前，企业要力争把每个营销人员都培训成产品的"推广专家"。产品的卖点、通路价格设定、促销、渠道铺市顺序、标准化用语、标准化作业流程等必须要经过通关训练、模拟训练，通不过的就不要下市场。特别是标准化作业流程：如何铺货？如何建形象店？如何动销？一定要讲到员工听懂，会操作为止。
    这样员工去做的时候，才会是产品的专家。如果消费者或者代理商一问营销人员什么都不清楚，新产品推广成功的概率就会大打折扣了。一定要记住：业务准备比资历和能力更重要。
    3.树立营销人员推广的信心。
    要想不让产品"死"在营销人员心中、手中，有两个办法可以尝试。
    一是产品大面积上市前，市场部牵头在某一个市场集中公司资源做试销，通过现场效果让员工感觉到产品能够畅销；二是强制营销人员使用新产品，同时把新产品试销的结果传达给每一位营销人员，增加他们推广新产品的信心。
    推广产品的人如果信心不足，这个产品就死了一半。信心是可以传递的，经理有信心，业代必有信心，业代有信心，客户就不会犹豫。
    4.帮助营销人员明确目标。
    员工一般不会主动去做老板强调的事情，只会去做老板考核的事情。
    员工最关心的事情是自己的利益，所以。当老板缛要考核的内容和员工的利益挂钩时，员工的重视程度是最高的=因为在大多数员工脑海里会有这样的认识：如果老板强调的事情是可做或者可不做的，是实验性质的，那么，我们就不妨抱着试试肴的心态来推广新产品；如果老板说这件事情要考核，必须全力以赴，那员工肯定会全力以赴。
    当老板全力以赴的时候，大多数员工会跟着老板全力以赴，所以要帮助营销人员明确销售目标。
    ◇目标分配要做到量化细分、切实可行。做到定人、定量、定市场、定奖罚。
    ◇目标订好后，要让营销人员一对一签订目标责任书。责任书的内容，如某某营销人员，本月的最低销售目标是多少元，共计开发几个有效网点，分别在哪几个乡镇开发；发货进度安排：本月第一周完成任务是多少，第二周是多少，第三周是多少，第四周是多少；以及完成之后如何奖罚。
    ◇不要小瞧这一张纸，许多老板总是习惯于把政策公布一下，说一说，就让员工去执行，结果怎么样？执行效果大打折扣。你说的员工未必能听到，听到了未必能记住，记住了未必能理解，理解Y未必是你的意思。白纸黑字把目标写出来，不仅能够使员工加深印象，同时也能做到持续地刺激反应。时间长了，员工就会养成目标导向、过程管控的作业习惯。
    ◇责任书公示和存档。把签过字的责任书张贴到公司最显眼的公示墙上，这就等于让员工当众承诺，利用员工的好强心增加员工完成任务的驱动力。
    ◇做好过程管控和提醒。安排专人负责，每一天都对同一级别的营销人员进行销量排名和达成排名，最好每天晚上和早上发送排名信息。
    目标的制定一定要有挑战性、可行性、不可漂移。太低的目标没有挑战性，不关注也能完成，达不到企业想要的推广效果；太高的目标缺乏可行性，员工完不成，就会想各种办法来应付，这就有可能造成前面所说的产品压在经销商库里的局面。切记，不合理的目标只会加速产品的死亡。
    5.将薪资与新产品销量关联起来。
    对薪资制度进行改革，把奖金或工资的一半甚至更多挂靠到新产品销量考核上。重奖重罚，用金钱的力量改变营销人员的惯性行为，培养新的习惯。
    目前企业营销队伍一般采用两种薪资模式：底薪+提成模式；底薪加KPI考核奖金模式。从这两种模式我们可以看出，员工的收益高低都取决于他自己完成销量的多少以及达成率的高低。这就容易造成员工抵制新产品的局面，因为对于员工来说，老产品推广的难度要远远小于新产品推广的难度。员工花费更多的精力和时间推广新产品，结果收入远远小于推广老产品的收益，必然会导致员工推广新品的意愿度降低。
    员工不愿意推广新产品，是因为诱惑不够大，唯有通过利益的拉动，让员工内心充满希望，员工才会自动自发地去想办法推广。
    这时，最好在设定目标底线的前提下设置坎级激励。例如，底线目标2000箱，完不成一箱负激励1元；完成2000～3000箱，每箱提成1元；完成3000~5000箱，提成每箱2元；完成5000箱以上提成每箱3元。销售的产品越多，挣得越多。制造机会让员工在推广新品过程中一夜暴富，在新产品推广中尝到甜头，形成新产品推广的习惯和积极性，才能确保新产品推广的成功。
    6.把推广新产品作为升职的必备条件
    能推广新产品的员工一定能推广老产品，能推广老产品的员工未必能推广好新产品。应该把新产品推广能力作为升职的必备参考条件之一，将在新产品推广过程中业绩比较好的人优先列入干部储备队伍。这样提拔起来的人，他做了领导也会带出一批能推广新产品的兵来。这就是一种良性循环，既激励了员工推广新产品的积极性，又培养了一批推广新产品的标兵。
    7.开展新产品推广竞赛。
    展开薪产品推广PK竞赛，对每个人或者每个团队的业绩进行评比，并转化成执行力考核分数，让个人荣誉和集体荣誉挂钩。
    8.建立全员推广机制。
    从公司领导到部门经理，从管理人员到基层业务，从仓库管理员到司机，全员参与推广和考核。只为成功推广想办法，不为推广失败找理由。
    影响新产品推广成功的因素有很多，产品品质、卖点、包装、价格、促销、渠道、方法等。但最重要的是推广人的意愿度。愿意推广，方法比困难多。为自己推广，能挣高薪，能体现价值，有方法，还有什么理由不成功？